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薪酬系统的设计(4)[转帖]

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发表于 2003-1-21 01:59:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
4.6.年终奖金     

  每年到了过农历年前,年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月,西一家发1个月,这个话题,弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时,怕发得少,员工不满意,不赚钱时,又不知怎麽发,反正每年总要痛苦一次。   

  年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌,总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红,这个观念澄清之後,其他就好办。   

  首先,如果是分红,则应建立提拨的基准及计算的公式,并以制度规章加以规范,将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如,公司原先宣称按税前获利,提拨5%,但是每年获利忽高忽低,当年度获利偏低时,造成按5%提拨时,年终奖金偏低,获利偏高时(例如业外收入提高),按5%提拨,年终奖金又会偏高,例如5或10个月。除非公司员工可以适应,在不赚钱时,不领年终奖金,在很赚钱时,公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时,公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金,此种情况下,原先规定又会流於空谈。   

  另外,业外收入是否并入计算,也是需要仔细考量清楚,尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖,创造出许多障上的获利,这些风险极高的不稳定收入,最好是不要列入,否则要是有一天,本业获利不错,但是股票买卖缺出现亏损,恐怕员工会不服气,拼死拼活之後,到了年终,竟然因为股票买卖亏损(业外投资),而使得员工收入减少,这种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外,应是比较合理的做法。但是一定要让员工充分了解,资讯一定要充分公开,否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後,将来纷争一定不断。   

  比较好的方式是,将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗,除非台湾改成只过国历新年,否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样,就应该认清这个事实,将它视为每年固定薪资的一部份,并在会计帐上每月提拨,此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定,由总经理依营业状况决定1至2个月的本俸作为年终奖金,这样在农历过年前,即可很决定出年终奖金,而员工也不用多费心思去谈论,因为就是1至2个月之间。这样,对留住人才也是很有帮助,因为变成制度之後,在招募新人时,即可告知公司有1至2个月的年终奖金,将不确定因素降至最低。当然,如果将1至2个月的本俸作为固定薪资来处理,那麽之前起薪的基准,就要一并纳入考量,这样才能真正掌握公司的薪资水准。   

  分红则是根据才报表决算之获利金额後,依提拨比率进行提拨。因为,有多公司财务报表决算完成时间,赶不上农历年,如果将年终奖金与分红混在一起,万一决算时间赶不上农历过年,将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理,则分红的计算,将有较多的处理时间。之前谈到的年薪,也可在分红时给予,这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。   

  分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候,员工比较偏好用股票,且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲,不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题,这点属财务之专业问题,本文不在此作进一步的讨论。   

4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系   

  造成薪资需要变动的原因有许多情况,例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策,有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱,就全公司薪资冻结,这种政策是最不好的政策,不用多久的时间,员工会逐渐离去,最後留下来的会是比较差的一群,绝对有损公司的战力。所以,除非是财务危机,否则不论公司情况怎样,在永续经营的理念下,该晋升的人还是需要给於晋升,晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後,职务加给依规定须调高者,就依制度执行。考绩达一定标准以上者,职务加给该调高者,就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理,才能获得员工的信任。   

4.7.1 晋升   

  除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好,否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺,按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念,能力提升且绩效表现好的人,还是需要有获得晋升的机会。这种情况下,因为晋升,所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱,就将晋升作业停止,这会让有能力的员工产生理开公司的念头,最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气,一定要透过经营分析,找出确实的开源与节流的地方,而不是以最偷懒的方法,将薪资冻结。因此,将晋升作业变成一项规章,按时办理,只要通过晋升,即可调整薪资,唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼,将晋升与调薪分开处理。   

4.7.2职务加给变动   

  每个员工所担任的工作,都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等,只要职务变动,都可能牵动到职务加给的调整,因此这一部份与晋升作业一样,最好制定制度规章,变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单,依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度,另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调,人事主管应该是在建立制度化的运作,而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上,因为这样不仅没有解决问题,而是将问题揽在身上,最终会遭到所有主管的唾弃。   

4.7.3新人保障调薪   

  所谓保障调薪,指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时,在规定年资内的员工,仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单,那就是当引进一位有经验的人员时,薪资要不要比完全没经验的人多一点,如果是的话,那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验,能力一样,假设新进的人员比内部人员薪资高,这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰,难道我们要现有的员工,离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调薪,就是解决这一困扰的方法。   

  所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验,且工作经验也获得任用部门的认同之後,在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员,在一定年限内,例如年资叁年内的员工给予同样的待遇,这个做法就是新人保障调薪。   

  在规定年资内的员工,每年考绩只要达到规定的水准,就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障,比较不会心猿意马,想换工作,也免得公司培训一年的员工,只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者,则不给予调薪,一方面让该员有所警惕,来年再多努力一点,对公司其他同仁也是一种机会教育,再次让大家知道,公司要保障的人,一定是要绩效好的人。   

4.7.4通货膨胀调薪   

  过去几年来,通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此,民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後,才开始计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整,需要考量公司的经营状况是否与以往一样,考量是否跟着调薪,另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。   

  除非公司的起薪太低,否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後,当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时,须重新检视整个薪资结构中,各项金额所占的比例是否符合当初之理想,因此起薪水准调高时,也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。   

  以现在全球整个市场经济情势来看,说不定未来薪资水准是往下调整,如果真的是这样,原理同调高一样,只要按比例调整即可。所以,整个薪资系统的设计就是在这样的架构下,不论薪资未来变化如何,都同样可以适用。   

4.8.福利制度   

  企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等,这些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员,一定要有这个认知,如果公司的福利比其他公司相对不错的话,一定要让员工充分了解,自己公司比其他公司好的地方在哪里,以免员工得了便宜还卖乖。   

  对於公司福利费用要花费多少才算合理,完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配,却是有一些重点,须事先思考清楚,才能够规划的比较完整。   

- 起薪金额或是薪资水准,是否已高过一般水准   

- 福利制度(项目)是否要比一般公司好一点   

- 福利与薪资如何搭配,才能吸引、留住人才   

- 能享受到福利的层级,是全体员工或是指局限於某一 层级以上?   

- 如何以福利制度帮较高薪者节税   

4.8.1与薪资水准搭配的福利制度   

  薪资水准是不是要订得比一般行情高,还得考量福利费用项目所占的比例,这是因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好,中间过程的关系并不会很清楚。但是,只要大家都说这家公司好,可能就会口耳相传或是被媒体报导,至於其他稍微不好的地方,却会被大家忽略。只要注意一下,平常报章媒体会报导,大多是着重在企业的福利制度、教育训练比较多,而不是企业的薪资情况。所以,如果只是一味地高薪,在某些情况下,其边际效应会逐渐递减,反而在公司经营遇到压力时,只要随便减薪一点,却成为别人竞相报导的对象。因此,人力资源从业人员,更应该去注意,这些利害关系的取舍。   

  以管理杂志1996年五月号得调查为例,新人在就业时选择企业的考量因素,从1至10依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知,员工所重视的前叁项是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会,其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可给的低一点,而是公司除了薪资之外,如何让员工了解,公司的薪资福利政策是符合员工的需求,尤其是在福利项目上,才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。   

  如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的,福利则是普通而已。一旦公司经营遇到压力,因为福利费用已无法再降低,所以只能以减薪方式处理,那麽减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外,此措施一定在同业间留传,这时反而有损公司的形象。如果公司有工会组织的话,减薪的决策过程,并不是经营阶层随便决定即可,工会可能要求参予决策,如果工会不同意,到时候想降薪,可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时,一定要考虑与薪资搭配的福利制度,这样才可以规划出较理想的薪资系统。   

  企业的福利大约有以下的项目,员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用,大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目,至於哪些项目分别由福委会、工会及公司支出,就是规划时要注意的重点。一般说来,企业可以控制的福利费用,主要指的是除了福委会及工会支出之外,另外由公司支出的各个项目,这些项目的多寡与费用支出金额,在制定薪资制度时,就需要整体考量。   

4.8.2福委会   

  公司若有成立福利委员会,则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理,但毕竟大部分的福利金是从公司提拨而来的,因此,由福利委员会所办理的各项福利,仍是公司给的福利。不过,在员工心理面,福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利,是不一样的,且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故,在规划福利制度时,在福利金提拨比率上,应考量如何取得平衡点,以免福利金的提拨造成公司过重的负担。   

  一般福利委员会所给的福利项目,员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游,员工可能负担部分费用)、团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。   

4.8.3公司负担的福利   

  前面提过,纵使福委会已有一些福利措施,但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是因为福委会的福利金额通常较少,且补助的金额并不因职等而有所差别。   

  另外福利金系由福委会所统筹运用,员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ?员工这种好还要更好的心理,其实是满正常的,你我不也一样吗?所以在这种情况下,在薪资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。   

  例如,之前说过某个员工月薪28000,已是中上的薪资水准,那麽是否有必要一定要给到28000。因为前面已提过,一味地高薪其边际效应会递减,且企业如果给27000,在就业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花28000雇用一个人,则此时也可考虑只给27000,另外1000当作福利费用,一年就有12000,这可以很多的福利项目。这样的好处是,更可以突显公司的福利似乎比别人好。   

  员工的需求总是多样的,如果能好好地规划福利制度,是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好。这样无形之中,公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来,这也是薪资系统活性化的一种技巧。   

  一般规划福利制度都会受限於经费,而只开办少数项目,甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目。例如规定海外旅游补助,对於不喜欢旅游者,此项福利就无法享受到,偏偏当事者又很喜欢看书,买了一堆书,却没有任何补助。又例如主管购车利息补助,对每几年就换车的主管似乎很好,对不想换车的人,就变成不公平。   

  类似的状况如果一再出现,反而会因为有了福利制度,而产生许多抱怨。这实在不是设计福利制度的人所愿意看到的,因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大家的需要,就需要设计一套较为弹性的福利制度了。
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众志成城
[em27][em27][em27]
发表于 2003-1-21 10:59:00 | 显示全部楼层
多谢!
发表于 2003-1-21 13:28:00 | 显示全部楼层
真的很好,谢谢
发表于 2003-1-22 11:14:00 | 显示全部楼层
都是经验之谈啊!太好了!
发表于 2009-5-27 09:55:00 | 显示全部楼层
不错!

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