企业需要怎样的HR经理人

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以往在人们的脑海中，人事管理似乎什么人都可以干。但随着近年来人才竞争的加剧，企业对人力资源管理水平的要求不断提高，人力资源观念也在逐步改变，人力资源管理者的职业化开始进入中国企业的视野。
　　
　　但也有很多大公司，至今还没有专门的人力资源总监。是因为这个职位不重要？恰恰相反，是因为太重要了，总也找不到合适的人选。目前，人才市场上虽然已经积累了众多HR从业者，但实际上却充斥着很多“蹩脚的”HR经理人，有的是单纯追求所谓专业性而脱离业务需求的“技术型”HR，有的是单纯追求人际关系或人事斗争的“人情型”HR，更多的是陷入日常杂务的“保姆型” HR。这使得真正符合企业需求的HR经理人并不好找。那么，企业真正需要的HR经理人究竟应该具备什么样的素质呢？
　　
　　本期嘉宾
　　
　　栗庆森
　　泰康人寿保险股份有限公司人力资源部总经理，资深人力资源管理专家。曾任北京诺华制药有限公司副总裁兼人力资源总监、北京汽巴－嘉基制药有限公司副总经理兼人力资源总监。

　　邓 涛
　　Google公司大中华区人力资源副总裁，知名人力资源管理专家，长江商学院MBA职业指导委员会成员。历任中国惠普有限公司人事经理、马士基航运（中国）公司人力资源总监、美国联信公司大中华区人力资源总监、阿斯利康制药公司人力资源副总裁、惠而浦公司亚洲区人力资源副总裁。

　　张廷文
　　中华英才网副总裁兼人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

　　优秀HR经理人稀缺的三大原因
　　
　　张廷文：很多公司没有人力资源总监，并不是认为人力资源不重要，而是找不到合适的人选。像Google这样的公司，寻找了一年多才找到合适的。为什么人力资源总监这么缺？具有怎样特质的HR才可以成长为一个优秀的HR总监呢？这次我们邀请到Google的邓先生和泰康的栗先生，共同探讨一下这个话题，希望能够给企业带来一些新的观点和解决思路。那么就先请邓先生谈一谈自己的看法。
　　
　　邓涛：坦率地说，关于人力资源总监这个人选，Google确实找了挺长一段时间。Google在选才方面的确有自己一套严格的流程和标准，他们需要找最好的人，建立一支战斗力强的团队。面试一般都安排6～8名面试官，而且每个人都要给评语和分数，意见不统一就一票否决。
　　
　　栗庆森：我知道Google找过很多人，为什么合适的人这么难找，虽然我不知道全部的内容，但我认为像邓涛这样的人是合适的。我是从HR的角度来考虑，一个新公司成立，有很多的基准工作，而HR是整个公司制度、流程以及文化基础建设的推动者。他们一定要找一个经验丰富、对HR有深层次理解的人。如果换成是一个年轻人，他可能缺少这方面的经验，从而难以组织一个有效的团队，推动企业人力资源的发展。
　　
　　HR的准入门槛设置不合理
　　
　　张廷文：刚才我们谈到Google在寻找HR经理人过程中出现的困难，HR经理人的稀缺，肯定有多方面的原因，那么就请两位专家从自己的切身体会以及实践经验具体谈谈吧。
　　
　　邓涛：我认为，首先就是HR的准入门槛设置不合理。大家都说HR的门槛很低，其实我是觉得这个门槛从一开始就没设对。企业初期创业阶段，由于人才本身的稀缺性，再加上人力资源管理部分工作的事务性，什么人都可以做人力资源管理工作，首先没有对人力资源的职能和作用作合理定位，同时对应具有什么样的能力和素质缺乏考虑，这为以后HR经理的培养埋下了隐患。
　　
　　张廷文：实际上在创业初期，一开始是没有专人做HR的。前天在杭州一个论坛上，有一个HR老总讲，老板跟他说，你现在谈招聘标准、任职资格，是想找千里马，但实际上我们连驴都没有，是个马只要能拉套就让它拉起来了。目前在HR领域里，出现了“三多”现象：学院派多、女性多以及年轻人多，好像HR谁都可以做一样。特别在目前的中国，整个人力资源管理体系、方法、工具和流程，更多的是一个舶来品。多年来HR都在学习这些东西，而且以为学了以后就可以做好HR，但现实的情况是，HR 不是简单的技术操作，更多的是对人的理解，人际关系的协调，各种利益之间的平衡。所以，很多从学院出来的HR在企业里做得并不是很成功。
　　
　　另外，在HR部门中，有一大部分女性是从行政或秘书岗位转过来的，她们在此之前可能没有经过HR专业知识的培训。之所以也能做HR，是因为HR里面有一大部分工作是事务性的工作，同时做HR工作需要亲和力，而在这方面，女性比男性更有优势，大家更愿意跟她沟通。但是这其中有多少专业的知识或素质以支撑其成长为高级的HR经理就不得而知了。
　　
　　栗庆森：是这样的，HR的初级工作几乎谁都能做，这就出现了从事HR工作的人来自各种各样的领域，有学哲学的，有学外语的，有学经济的，有学政治的，有学机械的，甚至没有学过任何专业的人也可以做HR工作，也可以当HR经理，就是因为HR 门槛很低，但是做得对与错、效果好与坏就值得商榷了。这就像谁都会唱歌，但是要想成为像李双江那样优秀的歌唱家，或者成为周杰伦那样的歌星，就不是一件容易的事了，这就是HR的魅力所在。为什么HR的高层难找，难就难在这样一个明星式的要求决定了它要与一般人不同。低门槛或门槛没设对，都影响着HR经理的培养和储备，一定程度上也增加了HR经理的稀缺性。

    中国的HR教育跟不上
　　
　　邓涛：中国优秀HR稀缺的另一个原因是HR的教育跟不上。中国本身就缺乏现代人力资源管理专业，由于改革开放，中国开始在逐渐引进国外的一些思想和做法，还有一些高校开设人力资源课程，但是我们的教学与国外仍有较大差距。国外很多教授都在企业做过，有着丰富的实践经验，能够将理论与实践结合起来。我们的高校虽然也有一部分老师有实践经验，但毕竟是少数，大部分是采用照本宣科的教学方式。再加上我们过去传统的管理理念和实践，使培养真正具有现代化管理思想的人力资源经理成为一项紧迫的任务。
　　
　　张廷文：这是一个长期补课的问题，在HR领域里，我们研究的时间确实是比较短的。HR作为一个职业来说，它需要历史，需要一段时间积累，包括这个业务应该怎么做。为什么我们称为有些行业是成熟行业，比如说钢铁、制造等，而把互联网称为新兴的，因为它的积累时间比较短。所以说在HR这个新兴行业，人才积累也较少，人才的缺口是一大批，不管真正是不是适合做这项工作，都涌到了这个行业里，因为公司也不可一日无HR，于是就找一个人，无论什么出身，先用了再说。
　　
　　栗庆森：在中国目前的环境下，不管是企业家，还是经理，大家的共识是需要有人做这件事情。人力资源，不是告诉你原则就可以做，而是需要大量的实践，是一件事、一件事地积累出来的，没有速成班，这就是人力资源管理人才培养的难点，也是人力资源的另一个魅力所在，HR的培养是需要成本的，需要经过长期的教育与培训。而中国的人力资源教育开展的时间不长，想培养出一批HR经理人不是一件容易的事情。
　　
　　HR的稀缺缘于其培养周期长，需要大量的实践积累，需要专业的知识与专业的素质，需要一个人用一生的时间来研究。
　　
　　企业管理者的带领与引导不到位
　　
　　邓涛：再次就是企业管理者的带领与引导问题。我个人的经验，企业有经验的管理者，可以带一些年轻的HR，这一点在学校里是学不出来的，一定是在工作中做出来、带出来的。我们在培养人才的时候，培训只是教你知识和技能，是知识和技能的培训，但是真正的培养是在工作中，是需要别人带你，给你指点。我觉得这是很多企业缺乏的，因为大家都比较急功近利，每个企业都要求有两位数字的增长，所以也顾不上带队伍。
　　
　　栗庆森：我非常同意邓老师的观点，HR工作不是简单的技术工作，是不能快速模仿、培训的，它是一门艺术，是一个需要各种能力的综合体。所以我觉得HR的核心就是HR培养的过程，其培养周期远远大于IT业，或者是会计等其它专业，因为它不是纯技术问题。比如我们培养CEO，从清华、北大，甚至哈佛等学校选拔100人进行培养，十年之后如果能有五个到十个成功的，就可以说是天大的奇迹了。而对于HR总监的培养，需要花费大量时间和精力，而且这个过程很长。它不仅需要HR本身具有走向高层的政治眼光和业务能力，也需要企业高管对他的栽培与指导。
　　
　　邓涛：中国发展这么快，不可能找到一个像我们想象中那样的经理人，所以必须在选好合适的人选后耐心地带他，才能促进他的发展和成熟。所以我每到一个新的团队，都会找些底子、素质非常好的人，把他们耐心带出来，等我走了之后，就有人可以来接班或者至少那个团队还是很强壮的。
　　
　　张廷文：这里面存在一个逐渐培育的问题，对领导来说培育人才很重要，要学会带团队；从个人来讲，要有一个学习、修炼的过程。有些人是比较容易学习的，稍加点拨和培养就行，但有些人在成长为一个优秀HR方面，无论怎样点拨都很难成器。
　　
　　栗庆森：是的，作为高级经理来讲，要学会做指导老师，充当教练或导师的角色，为有发展潜力的人才提供支持。一个优秀的人才如果没有良好的平台，没有良好的训练，就很难成长为优秀人才。就像一个参天大树你把它种到花盆里，它就长不大，因为环境限制了它，花盆的土壤和养分影响着它，即便它的基因是棵参天大树，也成不了材。再比如姚明在美国NBA火箭队是个打篮球的天才，但把他放到巴西足球队里就会变成一个烂才，因此用对地方确实很重要。总之，对于HR来说，优秀的人才不是不需要再培养、再教育，越是优秀的人才越需要这方面的培养和呵护。
　　
    HR经理人应具备什么素质
　　
　　理解和把握公司业务
　　
　　张廷文：刚才我们谈到了优秀HR经理的稀缺性以及相关培养的问题，但是一个真正优秀的人才，首先是被发现出来的，其次才是通过一定培养让他成长得更优秀。所以，对于企业来说，首先是要发现这些优秀的人才。
　　
　　栗庆森：是的，发现并鉴别人才就像剥洋葱，要层层剥皮，发现他内在的核心能力。如果我们要培养一棵参天大树，但我们找了夏威夷树苗，就算每天给它浇水，给它擦叶子，也永远培养不出参天大树，这就是选错人了。
　　
　　张廷文：那么，要想发现这些人才，企业必须要知道这样的人才到底应该具备什么样的素质。现在大家都在强调HR要做业务部门的伙伴，是不是说对公司主营业务的理解和把握就是优秀HR经理人首先应该具备的素质？
　　
　　栗庆森：我认为优秀的HR经理人必须具备对公司业务的理解和把握能力。比如说Google公司广受欢迎的搜索引擎这样一种新的服务模式，就决定了它可以靠广告盈利的业务模式，而这也决定了HR的理念和思想。所以我越来越感觉到， HR面临最大的挑战其实不是来自于自身的专业技能，而是来自于世界的变化，来自于经济的变化，来自于对公司业务的理解和把握。这也是我从医药行业跳到保险行业之后意识到的，在医药行业我有20年的经验，业务烂熟于心，但是换了一个行业，就换了一种经济运营模式，我作为HR总经理需要学习和掌握的内容非常庞杂，其中首先就必须要理解和把握公司的业务。
　　
　　在保险行业，经常招懂保险业务的人做HR，现在泰康也是一样，泰康负责HR工作的副总裁就曾做过武汉分公司的总经理。为什么一个不懂HR专业的人可以成为HR的领导呢？因为在这样的产业中， HR要非常熟悉公司的业务，要有业务思想，要知道怎么跟业务部门联盟，公司需要这样的人将人力资源发展战略与企业发展有机结合起来，这是今天HR工作的一个重要内容。
　　
　　张廷文：我原来在华为的时候也是这样，有段时间我们人力资源的副总裁是由研发总裁兼的。其实，HR副总裁就是掌握HR 整体的方向不要脱离公司的核心业务要求，或者说怎样很好地支持和配合业务发展，具体HR实务怎么操作，对于他来说并不太重要，因为公司已经有了一个相对成熟的HR体系以及专业的HR团队。
　　
　　邓涛：但是业务部门领导要负责HR工作还是要学一些基本HR知识，关键是要知道怎么发挥人力资源的作用，这是最基本的一点。
　　
　　适应企业文化、价值观的需要
　　
　　张廷文：外企、国企、民企在选择HR经理人时，在能力、素质要求上会有什么不同？
　　
　　邓涛：外企、民企、国企的文化氛围不同，价值观也存在着一定的差异。有些事情在外企可能敢这么做，但是到了民企、国企就不敢这么做了，因为企业文化、价值观完全不一样或不尽相同，否则第一天你就有可能被人刷掉、被革命了。
　　
　　栗庆森：这就是很多外企人士想回来报效祖国，但最后却未能如愿的原因。打个不恰当的比喻，同样是游泳，在海里游泳和在湖里游泳对人能力的要求是有差异的，在海里游泳要面对大浪，而在湖里游泳却风平浪静。所以，在湖里你喝几口水可能没事，但在海里，可能就没命了。
　　
　　邓涛：企业价值观影响着HR政策的内容和方式，不同的思维方式得到的是不同的结果，不同的企业文化和价值观也应该有不同的人力资源管理政策和制度。如日本与美国的企业文化和价值观就存在很大差别，所以两国的人力资源管理方式也是不同的。所以HR经理人必须能够适应不同的企业文化和价值观的需要，制订出符合本企业文化及发展战略的人力资源战略。
　　
　　比如说三资企业会经常做企业薪资调查，我也做，结果怎么样？有的说外资企业在用大的猎头公司招人，我也用，结果又怎么样？其实要是有钱谁都可以用，但是怎么用，用的结果怎么样，可能就不太一样了。另外，体制不同也是一个因素。
　　
　　栗庆森：我非常同意邓涛的观点。不同的价值观决定着不同的发展方向。就像我们坐劳斯莱斯追求的是尊严、荣耀、舒适，而开最流行的越野车，追求的却是一种挑战。
　　
　　邓涛：我给很多民营企业上过课，给他们辅导过，我说你们要想学习西方的管理是一个长征，最重要的一点就是说，你学会了它，只要一用，首先革的就是你的命，你有没有这个胆量？因为现代化的管理，不是老板想怎么干就怎么干，有企业治理问题、企业文化建设方面的问题、企业要面对国际化挑战的问题等。每个企业都有自己成功的道理和方法，不要不加分析地去盲目照搬人家的东西。
　　
　　总之，能在外企生存的不一定在民营能生存，在民营能生存的不一定能在外企生存，关键还是看是否适应企业文化的要求。

    敏感度、洞察力与成熟度
　　
　　邓涛：HR经理人不只是有能力就可以做好HR的，还得具有跟老总或其他高层共同处事的能力，战略眼光很重要。坦率地说，到了上层，对人的能力是个考验。主要是人际沟通的能力，观察事务的敏锐度和遇到特殊事件和环境的成熟度。比如：到了一个新单位或环境，你是否能在较短的时间内对主要管理人员的风格、特点及企业的文化有个正确的判断，这就是敏锐度、洞察力和成熟度，这一点特别重要；
　　
　　另一方面，HR必须能跟其他管理人员一起共事，并发表自己的看法。 HR很重要的一点就是要引导、建立公司的文化，如果在老总或其他高层面前总是充当应声虫的角色，不敢发表自己的观点，或者也没什么不同的观点可说，那就不是一个合格的HR 经理人。
　　
　　张廷文：对，HR经理人除了具备基本的专业知识、亲和力、注重沟通、关注细节等“术”的要求之外，成熟度和敏感度非常重要，这可以说是HR“道”的要求。其实成功的HR、成功地突破天花板的HR是非常稀缺的，因为其所应具备的成熟度和敏感度需要较长时间的修炼。这也是我在中华英才网撤换了三个分公司HR经理的重要原因。
　　
　　第一个HR经理给我写了一封分公司总经理的十大罪状，但同时总经理也列了他的三大罪状，最后我只能让这个HR经理离开，尽管有些分公司的HR经理做得还不如他。因为他确实有三个实例掌握在总经理手里，更因为他政治敏感度太差，不具备与总经理共处的能力。
　　
　　第二个被撤掉的HR经理是因为他和分公司总经理关系太好了，把几任总经理伺候得都很好，但是他负责的所有关于人事方面的问题都是通过业务线传达上来的，但我作为公司的人力资源副总裁，是希望能第一时间知道这些问题，我都无法从他那里得到这些信息，他工作的价值又在哪里呢？
　　
　　第三个HR经理被我降为了副经理，同时又招了一个经理。其实他做任何一件事也都是按照规范去做的，也有他的合理理由，但是做的结果却让人非常不喜欢。比如说一个简单的事情，总部想了解一下大家对考勤时间从九点变成八点半的意见。结果他得到这个信息后，马上给大家群发了一个邮件，让大家投票表决，投票的结果是95%的人反对调整考勤，并把这个结果挂到了内部网上，其实这给领导的感觉就是“逼迫就范”，领导就算有心想改考勤时间都不行了；其实领导的意思是想让他私下与员工沟通一下，听听意见，再做决定。还有就是人事方面的问题，公司有人要离职，总经理都知道了，HR经理却还不知道，一点敏感性都没有。
　　
　　原则性与灵活性的有机结合
　　
　　张廷文：另外，大家都说HR是公司政策的代言人、企业纪律的维护者和执行者，所以，HR工作的原则性很重要。但要把握好原则性的分寸还是比较困难的，弄不好这种原则性就会令人生厌。那么，这里面需要注意哪些问题，才能让这个原则性变得不那么令人讨厌，而是一种受人尊敬、受人信赖的原则性呢？
　　
　　邓涛：不论HR做哪方面的具体工作，最重要的还是个人的信誉和魅力，即便你能力很强，做的东西也都是对的，但是如果没人买账，还是等于没用。其实也不是老说好话的HR就会有魅力，有时能够坚持原则也是一种魅力，关键是看原则性这个问题该怎么谈。比如说一屋子都是高层老总，遇到一个原则性问题，这时HR是不是要考虑给别人一些面子呢？其实，面子就是对人的尊重，在坚持原则的同时，完全可以换一种沟通的方式来谈。比如有时私下单独谈会更加有效。
　　
　　另外，我个人认为HR相当于一个顾问，而不是指手划脚的发令者。在工作中也要以一种顾问的身份和语气跟对方交流，帮助别人发现问题、分析问题，并提出解决建议供其参考。
　　
　　栗庆森：我觉得坚持原则，就是要坚持公司的价值观，比如说公司要求“公平对待，不搞歧视”。如果要聘一个能力很强的人，但你的上层经理却说这人长得很难看，你是不是会因为老板说的这一点而不录用他呢？这就涉及到要不要坚持“不搞歧视”原则的问题。我觉得公平是HR最核心的准则，只要你坚持了，大家就会尊重你，就会觉得你是公司价值观的代表。
　　
　　另外，刚才邓涛讲了坚持要有艺术的选择，不是说你极力地反对，或者极力固守自己的意见就是坚持，有时候坚持就是要灵活、艺术地说服别人，这一点非常重要。为什么大家有时候会说我们HR固执？实际上是不了解业务，业务、市场、客户群都已经发生变化了，HR还在坚持自己的所谓原则，那就真成了一个政策的看门狗。这就是没有尊重现实，没有尊重客观规律。这时候一切要回到HR做事的出发点上，一个最核心的出发点就是你对客户提供的产品和服务是不是满足了他们的需求，这也是HR生存的源泉，所以HR要跟着客户的需求变，跟着市场变，所谓HR要灵活就灵活在这里。但是HR在这个基础上仍然还是要坚持原则，坚持以公司的利益为重，坚持公正、公平等，否则就永远得不到别人的尊重。
　　
　　张廷文：刚才讲到第一个是坚持原则的方式和方法，比如哪些更容易被人接受，比如说批评是用一些犀利的语言，还是用问题的方式让他去思考等；第二个是在坚持原则的时候，不要只做一只简单的政策看门狗，而要解释为什么这个流程是这样定的，如果不这样做可能会产生怎样的后果和影响；第三个就是变通，原则是必须要坚持的，但是如果你想做成这件事情，不妨换一种方式去做，就是说要给他有建设性的东西；第四个就是公司的制度和原则要定得非常清楚，比如说这个是特殊情况，我可以为你努力，比如说申请更高一层级的主管特批，尽管最后不一定能成，但他会感觉到你是为我做出努力了。
　　
　　栗庆森：对，只要HR做的事情对业务有帮助，对客户有帮助，对公司的经营和利润有帮助，用哪种方式去做是可以协商的，不要固守陈规陋习。
　　
　　利用非正式沟通渠道
　　
　　张廷文：前天我在杭州和一些HR沟通，其中有些是从外企到民营企业的。大家谈到在民营企业里更加适合的一种沟通方式是什么？不是像原来在外企那样大家一起开会讨论，在会上把所有事情敲定，而是分别在下面进行沟通。
　　
　　邓涛：这就是中国人历来最常用的“做思想工作”。
　　
　　栗庆森：外企开会多是沟通讨论的过程，而国有企业更多是利用开会布置和传达上级领导已经决定的内容，会议的主要目的是贯彻。有可能在外企开会讨论半天以后当时并没结果，但是过两天就会有一个结果出来发给大家，因为外企开会是要从不同部门得到不同的信息反馈，有点类似于头脑风暴，让大家有更多的认识。
　　
　　邓涛：还有一个是在会议上达成共识，这也是很多外企开会的目的，开会之前相关议题与提议都会事先发给大家，会上主要是讨论看还有哪些不同的意见，还要再做哪些调整，而目的就是就一些问题达成共识。不过我习惯在会前跟一些高层人士单独谈一下，因为这样能够巧妙、有效地解决一些尴尬或棘手的问题。
　　
　　对人有兴趣，愿以此为业
　　
　　栗庆森：谈到HR经理人的素质问题，我还有一个想法想跟大家交流。人力资源的核心就是人才，所以作为HR经理人，最基本的就是要喜欢你的产品，喜欢跟人打交道，对人有兴趣，发现人才，看到优秀的人才时眼睛就应该发亮，一定要有这种爱人才的嗜好，而不是嫉妒或排斥别人。如果整天一看到人就发怵，那就干脆去做别的好了。试想政治家不想玩政治，怎么能做国务活动呢？同样，做人力资源的要热爱自己的产品——人才，HR经理人更应如此。
　　
　　张廷文：这一点非常重要。优秀的HR经理必须喜欢你的产品——人才。只有这样，你才会主动去挖掘、发现和提拔优秀的人才，才会去激励、认可和赏识人才。同时，能认识和体会到这个职业能为个人、企业、社会做出的价值，从中得到成就感和满足，并愿意以此为终生职业。另外，这些人往往也要具有很强的学习能力，并主动找机会学习，建立良好的关系。
　　
　　今天我们共同分析了HR经理人稀缺的现状以及存在的主要原因，同时也对企业所需要HR经理的素质进行了讨论，两位专家提出了很多有创意的观点和想法。非常感谢！
　　
　　后记
　　
　　HR经理人的稀缺，既有社会教育大环境的因素，也有行业门槛以及管理者的带领与引导问题。这种稀缺给HR行业带来了一定的挑战，但同时也为HR从业者提供了一些机遇。作为一个HR经理人，既要学习专业的人力资源理论、制度、方法及工具，做到 “懂专业”，又要具有很强的学习能力，能对所在行业的业务具有很好的认识和理解，做到“懂业务”；既要尊重人的价值，理解人的思想及行动，喜欢并善于协调人际关系，做到“会来事”，又要具有政治敏感性和成熟度，能平衡和驾驭权力及利益机制，做到“有智慧”。做到了这些，也就能算得上是一个企业所需的、合格的HR经理人了。

　　转载自“中华英才网《人力资源·HR经理人》”

fisherljy

邓涛和栗庆森老师原来都是医药行业的资深HR，初入道的时侯就开始听闻他们的大名，如今7年时光，再看看他们的职业轨迹，确实能让人收益良多，也更加坚定了做好HR的决心。

张廷文出自华为，包括中华英才网的高层，都是华为系，风格自不用说，目前中国最标杆管理的企业，影响和引导着全行业的管理变革，呵呵，对自己来讲，也是受华为影响颇深的一种人，不用说自然要顶下的。

很好的一篇文章，三个男人一台戏，让我们看他们如何评说。

[此贴子已经被作者于2007-6-7 10:05:19编辑过]

浅浅

谢谢fisher，看到了这么好的文章。

也感叹自己差距还很远，需要努力！

最近很困惑，一直在想“奖罚是手段而不是目的”

虽然明白理应如此，但处罚的度过了，或者只有罚没有奖

时常会让员工以为处罚对公司来说就是目的

dzqiang

谢谢分享，这几位都是人力资源管理方面的专家哦，我也很喜欢看他们各方面的报道！值得学习！！

bee4835699

确实很有道理,HR如果脱离了业务,如果摆错了位置,如果不能用心去领悟,那就是表面形式的HR,这种HR就没有存在的价值和必要;

真希望能进入一家真正懂HR管理的企业;

为什么不说重视HR呢?因为HR所有的荣誉和地位HR从业人员自己去争取,去奋斗得来的,不可能通过授权获得.

panqj

很好哦