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从狭义上讲，营销只是通过产品、价格、渠道、促销等来抢占市场获取利润；而从广义上讲，营销是利用一切可以利用的资源，为企业获得利润的个人或者集体行为。每一个企业在医药市场上为了获取利润，都有相应的赢利模式，途径不同，结果却是一样，企业长远发展的目标就是利用单一或者整合方式使利润最大化。
在构建和谐社会的今天，战争已成遥远的记忆，然而如果将《孙子兵法》运用于现代医药营销实践中，往往会有意想不到的收获。 在买方市场时代，竞争无处不在，每一个产品的上市，从创意开始就已经在和其他产品竞争，每一个企业从创立之初就已经和其他企业在竞争。所有的竞争最终都源自对利润的获取，这种竞争是没有硝烟的营销战争。 企业要生存，一般来说都会以打击竞争对手的方式使得产品占领尽可能大的市场（也有少部分企业在共营市场，与同类企业共同把产品市场做大），从而获取利润，为企业的后续发展储备力量。从狭义上讲，营销只是通过产品、价格、渠道、促销等来抢占市场获取利润；而从广义上讲，营销是利用一切可以利用的资源，为企业获得利润的个人或者集体行为，这恰恰与《孙子兵法》所言的“兵者，诡道也”不谋而合。为了获得军事上的胜利，《孙子兵法》一再强调要掌握军事的方方面面：“故经之以五事，校之以七计，而索其情。”笔者认为，目前在国内医药市场，也可以通过对5种赢利模式的利用取得竞争的胜利。 第一种：技术蓝海型获利法 20世纪著名经济学家约瑟夫•熊彼特说过：“社会现实中，首要的竞争并非价格，而是新产品、新技术、新的原料来源以及新型企业组织所引发的竞争……”那么什么样的环境才适合创新呢？熊彼特进而提出著名的创新假说，“完全竞争市场上的原子式企业是无法实现技术进步的，只有集中的市场上具有垄断势力的大企业才能实现创新，因而是进步和总产出长期扩张的引擎。” 创新是经济长期发展的源动力，可以在技术层面营造最牢固的竞争壁垒。当然这样的壁垒造价也是最高的。 《孙子兵法》的“谋攻篇”提到一个重要的思想：“善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全胜于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”这就是“不战而屈人之兵”的战略思想，这同样也可以是医药营销的至高境界。 中国的医药技术含金量相比国外还是小巫见大巫。英国辉瑞制药每年的科研经费高达70亿美元以上，比整个中国自然科学基金总额还大上好几倍，更不要说哪一个中国医药企业了。在产品研发阶段就遥遥领先，创造技术壁垒，依靠专利药品的技术壁垒获取高额的产品利润，使得产品在上市后的很长一段时间垄断市场，通过技术创造他人无法进入的细分蓝海，从而使企业获取稳定、高额、无竞争的利润，这样的营销是最高境界的营销。这些企业在中国市场年销售额一般都在10亿元以上。 当然，中国的传统中药由于独特的中医文化内涵也能获取类似的利润，如漳州片仔癀、北京同仁堂的安宫牛黄丸等，都属于国家保密品种，其他竞争品种根本就不能与之相比。 以强大的技术研发实力开辟技术领域的蓝海，创造出不可复制的技术壁垒，让竞争者难以望其项背，达到“不战而屈人之兵”的营销境界，一方面可以从长远上节约自身的竞争成本，另一方面也可以让竞争者避免不必要的营销浪费，从而将“敌我”双方的营销费用合理化，节约整个社会的资源。 第二种：规模成本型获利法 按照市场经济的规律，供大于求则商品价格下降，供不应求则商品价格上升。从中国医药市场目前的情况看，市场中充斥了大量的同质化药品，大部分药品基本处于供大于求的局面。但由于药品市场还不是完全按照市场经济规律在运转，药品价格受很多方面的调控，但总的运营原则还是不变：在品质大致相同的前提下，价格成为竞争的有力武器；谁的生产及运营成本低，谁就能够取得最大的胜利。如果产品的生产量不大，那么单位生产成本则相对较高。然而在其他各种营销资源和成本基本相同的情况下，竞争对手之间最终只能通过生产成本的高低来决出胜负。 蜀中药业以全国第一台10吨中药提取罐、全国最大的方锥混合机创造了大规模生产药品的奇迹。2005年，其普药产品在农村市场上获得巨大的成功，其中销售量最大的阿莫西林胶囊年销售突破30亿粒，以相对便宜的价格抢占了全国3成左右的市场，单位利润不是最高，但总利润额却达到了领先水平。 《孙子兵法》提出：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”价格战是营销中常用的战法。沃尔马超市以平价超越竞争对手进入世界500强；湖南老百姓大药房以平价药品超市年度营销额23亿元而摘得中国连锁药店排行榜桂冠；广东大参林以平价为主要手段赢得了消费者的青睐。 以更低的批发价格，在特定的市场冲击竞争对手的渠道商，以更低的零售价格在特定市场抢夺竞争对手的客户，这仍然是当今医药营销的制胜法宝。 第三种：品牌传播型获利法 营造强大的空中优势，以全方位的传播教育消费者，同时在整个医药渠道中造势，以湍急的流水之势撬动产品的目标市场，以迅雷不及掩耳之势抢夺竞争对手的市场份额——这与《孙子兵法》“兵势篇”中所说的“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机”是很相吻合的。品牌力正是“兵势”的一种，有了“势”的压力，整个渠道就会为之通畅。 当产品不是独家，技术壁垒不够牢固时，品牌传播成为竞争的关键因素之一。有在医院进行学术推广传播品牌优势的北大维信等民族企业，也有天天广告轰炸的哈药集团，其品牌在互动活动中和在“广而告之”中都可以得到传播和壮大，市场占有率随之也得到提升，利润在不知不觉中得到积累。再如康恩贝的前列康，正是通过先期造势、后期促销，才成为了前列腺用药第一品牌。 第四种：渠道驱动型获利法 国内有这么一类企业，其经营的产品并不是最优秀的产品，然而每年的业务量却也不少。这类企业有一个共同的特点，就是掌握了渠道——在局部市场与批发企业、零售终端或诊所等渠道成员紧密合作，牢牢依靠渠道各个环节的力量驱动产品占领一定的市场份额。如深圳朗欧紧紧地与几千个药品代理商合作，将旗下十多个产品运作出了不小的规模，近期再以高端物流的模式再次扩张，企业运营规模进一步扩大。 当然，企业如果主要依靠渠道占领市场时，也要充分考虑渠道成员的利益。《孙子兵法》“九地篇”提出的“合于利而动，不合于利而止”的观点，对依靠渠道制胜的制药企业很有指导意义。这些企业应充分考虑渠道利益和自身企业利益的平衡，在满足渠道利益的前提下自身也能获利。只能满足其中一方利益的产品和营销方式是不可取的。 第五种：机构团购型获利法 有一些企业生产的药品属于市场稀缺或是严格受政策管控的，如毒、麻等特殊药品属于国家卫生部指定采购产品，一些防治疟疾、HIV、禽流感等疾病的药品由世界卫生组织直接从制药企业采购并援助到全球各地，我国农村用药基本目录的药品由政府指定制药企业生产和统一采购。类似这样的制药企业，无须做其他更复杂的营销工作，只需要和相应的机构洽谈达成协议即可获利。然而这类企业本身必须在某一个细分领域具有独特的优势，如生产成本优势、生产技术优势、政府资源优势等。在这一方面的策略运用，也不妨领会好《孙子兵法》“虚实篇”中“兵无常势，水无常形”的训示。因为每一个企业在医药市场为了获取利润都有相应的赢利模式，途径不同，结果却是一样。企业长远发展的目标，就是利用以上单一或者整合的方式使利润最大化。 | 
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