不戴“经验主义”眼镜看问题

邓琳

    经验，可能是宝贵的知识，而经验主义轻则是“毛病”、误事，严重时更“坏事”。最近在工作中碰到几个例子。

¨岗位凡是因“人”设“事”的，就是不合理吗？fficeffice" />

这家客户有几家子公司，但只设一个财务部，子公司类似于一个“生产单位”。财务部的岗位设置看似奇怪：除了部门经理和出纳之外，其他岗位都互相兼着一些职责。绝大多数企业的财务部，会将预算、核算等专业相近的职责归于一个岗位，凭证、报表类工作归于一个岗位。但这个部门内，做预算的要负责一部分报表的工作，做财务分析的要负责大量很基础的会计事务。很不合理吗？不是。最主要的原因，是这家企业还在“转型期”，从原来浓重的“事业单位”背景往企业转，从传统的企业管理方式往现代企业管理方向转，“能进不能出”也还是个大问题。因此，现任财务经理考虑到现实情况，尽管人员素质与企业发展要求差距大，也得培养，举措就是财务部内部的各项工作“交叉”做。

¨ 员工敬业度测评低，一定是直线经理出了问题吗？

    员工满意度（敬业度）调查的工具有很多，比如常用的Q12，认为直线经理直接影响着员工的绩效表现（满意度），测评结果显示哪些部门的管理者有待改进（存在问题）。对问卷结果进行统计分析后发现，某几个业务部门员工敬业度很低，因而假设这几个部门的管理者问题比较大。调查研究的结果却不是这样。为什么？其一，在这家企业，有很多因素，例如制度问题、分管领导的问题、授权问题等，导致直线经理不能很好地履行管理者角色，测评结果并不在于直线经理“主观”或个人素质有问题。其二，由于客户所处阶段的特点，员工的思想观念在转变过程中，相当一部分员工对变化（变革）持保守或反对态度，在填写问卷时事带有个人情绪，直接影响结果客观性。

¨ 方向感与目标性不强，就是企业战略不清晰吗？

    一谈到企业战略，人们通常想到战略管理的五项任务：1、提出公司的愿景（定义企业、客户、核心能力）；2、建立战略目标体系（具体的业绩标准、短期与长期目标等）；3、制定战略定位（业务组合、目标市场、组织模式等）；4、实施和执行；5、评价和调整。拿这五项工作去看这家客户的战略规划文件，第一感觉就是：企业战略不清晰。既没有定义企业，也没有定义客户，当然客户价值也不明确，业绩目标也没定，更缺少具体的策略、步骤与举措……。是这样吗？不能这么认为。作为一家国有企业，企业最高领导由上级主管任免，所处的行业受国家宏观调控政策影响非常大，企业自身尚未形成经得起市场竞争检验的核心能力……，种种因素，决定了一段时期之内，“抓住机会”，充分利用现有资源，先将几块业务做起来，根据内外部条件的成熟进而明确企业的战略方向和目标。某种程度上，这也符合以奎因为代表的逻辑改良主义、环境适应学派的战略理论，即战略就是讨论企业如何适应环境。

 

    由上可见，正确的结论，来自于客观和独立的视角，理性的调查研究。经验主义将人们带入了歧途，分析问题的角度错了，解决问题的方法也错了；如果说咨询顾问是“专业”的，客户或许是“外行”，但正因如此，“无知”反而“有智”。很多时候，首先不是外行应该怎么听内行的观点和建议的问题，而是内行怎样去听，去看的问题。

miniblack

任何事都不能一刀切，一概而论。

aresjiang

经验是一种财富，但是如果经验只是存在于个别人感觉或直觉当中，没有考虑清楚整理出来，那么这种经验是有一定的危险性的。所有的知识体系都可以说是一种经验的梳理和整合，包括哲学，都是经验的累积。so，聚焦到项目管理上，经验要有用，就必须过程化和财富库化。