有一类初创企业作为“新”公司在诞生之初，便带有“老”传统、老问题，比如从发展相对成熟的大型组织（母体）中孕育并独立出来的新公司。这类企业，面临着明确的创业期组织的压力——先图生存，再谋发展。同时，这类企业需要解决“历史遗留问题”——从母体沿续下来的观念与文化、与新公司要求有差距的员工队伍等。本文以佐佑服务过的客户为案例，介绍如何以绩效激励机制创新为切入点，解决新公司的“老问题”ffice
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一、案例背景
某大型电信运营商新成立了面向ffice:smarttags" />3G技术应用，以宽带业务为核心的子公司（下称“A公司”）。A公司的定位，建立宽带内容应用产品平台，通过商业模式的创新与创新型合作，为客户提供丰富多彩的内容应用服务，带动母公司整体内容应用业务的发展。
A公司的高管团队由母公司指派，核心业务由母公司剥离出来，随业务分离出相应的人员占公司总人数的95%以上。由于大部分员工原来在母公司机关职能部门工作，习惯了相对稳定的工作内容、工作方式，尤其是较高的薪资回报。
最令公司高管团队头痛的问题，是公司创业的压力和挑战需要充满激情、勇于拓展、追求创新、以业绩衡量成效的文化氛围，与现实中员工的工作习惯、思维习惯相差甚远。适应了机关职能管控为重、周全思考与稳妥行动的方式，恰恰与公司现阶段的要求背道而驰。另外，急需解决老员工“带薪”调入造成远高于预期水平、不合理的人工成本，薪酬激励制度应符合创业企业的特点。
公司希望人力资源部门通过创新机制满足企业的现实要求。
二、问题分析
在考虑人力资源机制建立之前，首先需要对组织现阶段的特点有一个整体的认识。初步分析A公司具备以下三个显著特点：
² A公司需要的富于激情与创新的创业文化，与员工身上传统工作思维惯性是矛盾之焦点。建立市场化业绩导向的管理机制是员工理念转变、创业氛围营造的保障。
² 创业初始阶段，现金流收入是企业生存的根本，也是进一步发展的前提。公司的财务业绩表现，必须通过管理机制的作用，引起前台、后台的每一位员工的高度重视。
² 3G技术即将应用，商业模式取决于在市场中探索和创新，A公司充满无限可能的事业发展空间。要激发每位员工的市场创造力，在业绩创造中培育未来的领军人物。
因而，从绩效激励机制入手，从考核切入，通过指标设立、评估机制、业绩结果应用，实现公司创业压力与绩效目标的传递与落实，带动公司文化的转变，并在过程中逐步解决人工成本控制、队伍结构优化、职责与流程的明确等问题。
A公司绩效激励机制的创新，应抓住三个关键：
² 强化业绩导向：强调公司收入目标与员工工作方向与考核内容的一致性，个人回报与公司业绩表现息息相关，从而达到员工与公司协调一致，共同收益于事业成就；
² 合理控制成本：使人工成本投入与员工业绩贡献协调一致，即员工承担的责任和做出的业绩贡献，与个人薪资待遇、职业发展保持同步，易岗易薪、动态调整；
² 发现领军人才：以业绩论英雄、以市场看成效，通过在市场的检验中发现富于激情、勇于开拓、主动创新的业务带头人，使他们享受创造的乐趣、推动公司快速成长。
三、解决方案
A公司的绩效激励机制的主要内容，包括绩效考核办法和员工薪资办法。以下撷取两个办法设计的要点，来说明如何通过机制的创新，牵引员工思想观念和行为的转变，解决创业初始面临的主要矛盾。
首先对基本情况进行简要说明：A公司共有七个部门，方案设计时划分为三类：
第一类是以创造公司直接收入为主的业务部门，负责产品研发、整合完成产品生产、产品包装与营销等完整的流程；
第二类是以实现间接收入（包括“拉动收入”，即母公司分解下达的收入指标，但主要由各省运营商实现的收入，A公司通过宽带内容的提供实现对各省公司的收入拉动），这类业务部门同时承担业务运营与管理的职能；
第三类是支撑部门，包括市场、技术平台运营管理、人力资源、财务、行政等，主要以为公司各部门提供专业职能支撑为主。
（一）将公司业绩压力传递给每一位员工，并通过设计调节机制，体现业绩贡献侧重点不同的部门之间的差异。
要点：公司认可的业绩贡献，主要包括收入业绩贡献和非收入KPI贡献二类。所有部门的员工绩效奖金，均与收入业绩贡献挂钩。
第一类部门：强调收入业绩目标，设计“业绩提成制”，使本部门的收入目标的达成状况直接、强烈地影响本部门员工的绩效奖金。非收入类KPI的考核只是作为参考因素，对提成的比例进行调节，正向牵引员工在完成收入的同时，全力达成非收入类KPI指标，确保短、中期的平衡。例如：
假如收入业绩完成目标值的“80%～99%”之间提成比例为1，此时非收入类KPI指标考核为“A（优秀）”，那么提成比例调整为“1.3”。相应，完成的收入业绩落在此区间内，但非收入类KPI指标考核为“D（不满意）”，那么提成比例从“1”调整到“0.8”。
因此，这里采取调节机制，明显优于“权重方式”或“乘积方式”。（备注：前者的公式表现为“绩效奖金系数=收入业现目标考核系数×权重+非收入类KPI考核系数×权重”，后者的公式表现为“收入业绩目标考核系数×非收入类KPI考核系数”。因为“权重方式”体现的导向为“控制”，两类业绩贡献全部实现时才能获得满分（“1”），而“乘积方式”更为强调了“控制”，一旦某一方面业绩贡献不令人满意，则整体贡献也不令人满意（极端的情况：其中一项为0，乘积结果也为0）。
第二类部门：强调必须实现那些对“间接收入”、“拉动收入”业绩目标达成产生直接的、重大影响的非收入类KPI业绩贡献。除了评估KPI之外，为了找到衡量工作成效更为直接的指标，以“间接收入”、“拉动收入”目标达成情况作为调节依据，对KPI考核成绩进行调整，从而影响员工的绩效奖金。
由于“间接收入”、“拉动收入”并非这两个部门自身能够控制，而是由这两个部门通过间接的管理、间接的支持带动各省运营商实现的，因而，调节的力度需要适中。例如，当员工的KPI考核成绩为“A（优秀）”对应绩效奖金系数为“1.2”时，如果“间接收入”、“拉动收入”考核为“B（如实现了80%～99%）”，此时绩效奖金系数调整为“1.15”。
第三类部门：强调非收入类KPI业绩贡献和关键任务的实现。由于这一类部门都是公司的职能部门，对各个部门提出专业支持和职能服务，因此，以公司整体收入业绩贡献作为调节。调节的力度也第二类部门相同。即：
员工的绩效奖金=个人绩效奖金基数×个人奖金系数
个人奖金系数由个人绩效考核成绩为主导、公司整体收入业绩考核成绩作调节确定。
（二）通过易岗易薪、以责定薪、拉开激励差距，鼓励员工主动承担责任、勇于创造业绩贡献，从而带动工作文化的转变。
1、 易岗易薪设计要点
² 重新设计薪资方案。基于岗位价值评估建立A公司的价值序列，确定现薪资策略，考虑市场竞争力与员工的薪资水平现况、心理承受力确定薪资水平。考虑初创公司的平衡过渡，薪资结构适当调整并不激进，一线业务人员浮动调整到70%，其他人员皆为“60%”。
² 稳妥进行薪资套改。由于现有员工是“带薪调入”，且大部分人员原有薪资水平远高于“应当”的水平，以稳妥为原则定薪时“就近套入”，但以明确的考核制度及调薪机制进行约束，季度考核、半年小结、年度调整，个人薪资随业绩表现升降。
² 另外，薪资设计、薪资套改的过程中，均考虑公司的人工成本管控的要求。
2、 以责定薪设计要点
² 针对承担直接收入业绩目标的第一类部门，设立“创收单位”进行管理。每一个创收单位由若干收入来源的收入业绩指标、非收入类KPI组成，即创收单位的“标的”；创收单位设置“业绩责任人”、“业绩贡献人”二类角色，前者对本单位整体业绩负责，并对团队成员进行管理。同时，“业绩责任人”的底薪高（如5500～8000），“绩效贡献人”的底薪相对低一些（如2000～5000）。
² 部门内设立几个“创收单位”，员工先“竞标”再“有岗”，即以同部竞聘的方式，选拔确定“创收单位业绩责任人”、“创收单位业绩贡献人”，再将员工归入薪资层级，确定底薪水平。具体到每个人的定薪，考虑“就近原则”，即适度参照现有薪资水平，以确保地稳妥过渡。
² 设立退出机制，通过公司在市场中的表现和员工的个人业绩贡献动态地调岗、调薪，在用人过程中培养人才、发现人才。
3、 拉开激励差距设计要点
² A公司现阶段强调现金流收入，强调员工对公司的收入业绩贡献，强调影响持续收入的商业模式，因此，薪资激励总的定位是向前台倾斜、向业务人员倾斜。
² 薪资体系设计时，前二类的平均薪资水平略高于职能支持部门；创造直接收入的部门员工实行底薪提成制，提成上不封顶，在达成基本目标时，部门平均薪资收入高于公司整体平均收入。
² 针对业务部门，另外设立“销售明星奖”、“模式创新奖”、“市场探索奖”等单项奖，对业务人员的突出贡献进行单独重奖，强化公司认同的价值标准。
综上，从A公司绩效激励机制的创新切入，带动A公司创业文化的建立和旧有工作文化的转变，并通过机制来保障人岗不匹配、薪资不合理、能上不能下等管理上的“老问题”在公司的发展过程中逐步得以解决。
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