谁制造了“瓶颈”?

邓琳

企业中的“瓶颈”现象很多，例如：

²        某规模较大的企业，合同的审批周期很长，往往“乙方”将约定的工作内容全部履行完了，合同还没批下来。大批供应商凭着对“甲方”的人的信赖而“合作”；

²        某建筑设计单位，某一级“总工”出差了，所有的图纸评审全部“搁浅”。有时工程变更需要重返设计出图的，业主最担心施工进度受影响，但急也“不得”；

²        某多业务经营的企业，领导期望职能部门“支持与服务”为主，而业务部门私下里“抱怨”多，实际上“恭敬”多，通过建立“良好”的人际关系使职能部门审批的速度不至于延误了对客户的承诺期限；

²        某发展较好的民营企业，老板出国考察十天，所有待签合同暂停，财务部的工作基本上处于停顿状态，客户洽谈等经营活动“刹车”，老板秘书成为最繁忙的人：为各部门的请示写邮件……

……

    瓶颈制约了效率，延误了机会，影响了业绩，打击了士气。要尽可能地减少瓶颈现象，首先要清楚瓶颈出自哪里。

²        架构fficeffice" />

    组织架构与管控模式是实现组织管理的重点，设计不当，将对企业经营与发展产生根本性影响。例如，一家相关多元化企业，各个业务领域之间在市场、客户、资源共享等方面存在显在差异，老板认为各个职能部门“一竿子插到底”最有助于实现“监控”，因而否定了“总-分”思路，各业务领域实际上成为“生产单位”。由于业务跨度大，发展规模大，对职能部门专业能力、人员素质要求很高，难以同时兼顾经营和管理的双重角色，因而该做的没做好，该管的没管住：经营部门的人员出差，业务（生产）部门组织的投标活动就得暂停；项目管理部门的人员忙得抽不开身，业务（生产）部门就得“等着”确认后再开展后续工作……

²        流程

    决策流程、业务流程、工作流程等各类流程，是企业运营与管理活动得以有序开展的保障，通过流程明确了不同角色是如何参与到各类活动中、要履行哪些责任，取得什么成果。属于流程设计问题的，一是流程设计不健全，关键的决策流程、企业层面的业务流程直接影响运营效率，各类工作流程（作业流程）则直接影响员工的工作效率。例如，某企业习惯通过各类经营会议进行决策，不得不将晚上和周末时间都用来开会，却还有大量的事项排队等着“上会”……。这种“瓶劲”的根本解决之道，是理顺那些能固化的流程，经营会议用来讨论决策非例常性的个案、重大事项。二是流程设计不合理，其中，“授权”问题又是流程设计不合理的关键问题。流程中的关键人物通过合理的“授权”，减少因自己不能履行流程中的角色造成不必要的瓶颈现象。

²        人

    将静态的岗位职责与流程，体现为动态的各类活动的，正是组织里的各类人员。由于人的因素造成的瓶颈，一是人员自己的问题——某位员工个人素质达不到要求，工作态度或能力不佳不仅影响了自己的工作效率，也成为流程中的瓶颈；二是企业的问题，人员数量与工作量的需要不匹配，非主观原因出现的瓶颈。这两种原因相对比较容易解决，最难办的是“关键人物”的个人因素带来的瓶颈，例如有些老板不愿“放权”、不肯“授权”。不仅仅是民企老板，不少国企老总也亦然，虽然对问题的原因认识得很清楚，但从心底里排斥合理授权来根本解决问题，这种瓶颈，实质上是一把手的心结。

zijianyue

习惯性思维早就瓶颈，自我设限