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在路上--抢单
——对某制造业企业管理信息化项目的销售过程回忆
作者：耘
前言：
现在有很多项目其实是靠自己从客户还没有明确需求的时候开始经营和引导，继而发展成为客户认识到并明确提出自己的需求，确立项目，并经过一个不算激烈的过程而签定合同，进入项目实施阶段。但当看到抢单这么一个极具火药味的词语，使我不禁回想起自己很多年以前做过的几个管理软件系统项目，回想起那充满“硝烟”的，短兵相接的销售一线战场... 故事的发生 那时我刚跳槽到另一家中国本土的企业管理软件公司。虽然在之前的公司也做过几个项目，但是规模都不大；跳槽到这家公司，也是想借公司可以提供的更大的平台，使自己实现在项目量级上的一个突破。
一天，公司另一个销售部门的同事给我说，一个客户主动联系的我公司要上ERP管理系统，他和客户通了两次电话，并评估了一下，觉得他做不下来，就介绍给了我。由于进公司已经有段时间了，但手上还没有好的项目。这个消息对于当时处于焦急中的我来说无疑是一个希望，心里是迫切的想知道他所了解的所有关于该项目，该客户的信息。“是吗？那你详细说说你和客户的两次电话通话的内容，最好能回忆起原话。”我故做平静的说。
... 了解项目具体情况 通过小李掌握的信息来看，只知道客户方打电话来联系的是一个主管生产的副总，姓杨；客户名称：华南XX制造有限公司；据杨总的说法是他们厂要上马ERP管理系统；可能很快就会确定下供应商并签定合同。小李对其他的一概不清楚。
晚上，回家后在兴奋和迷茫交织的状态中理出了一个需要弄清楚的问题点列表。 第二天，我就通过电话和客户方的杨总联系上了。根据事前准备的问题要点，了解了更详细的客观情况。
华东XX制造有限公司成立于1965年，公司现占地30万余平方米，年设计能力达10亿元，年销售额6亿多元，有员工1000余人，各类专业技术人员300余人 ，经过改制，目前的企业性质是民营企业，是客户所处城市的龙头企业之一。客户当前使用了我公司主要的竞争对手的几个模块的系统，也就是说客户是我公司主要竞争对手的老客户，但杨总并不是该模块的使用者，他主管的部门也没有使用该系统。客户本次之所以提出上覆盖全厂业务的ERP系统，是客户总经理王总提出的，并已经列入了今年的工作目标中；目前已经接近年中，很快就会定下合同。客户本次ERP项目还没有一个具体数字的预算，将根据供应商的价格情况来谈判确定。该次ERP项目的选型工作是由新成立的管理信息中心的刘经理具体牵头负责落实，已经组建了一个选型项目组，并下达了公司文件确定项目组成员名单，杨总是成员之一，项目经理是管理信息中心的刘经理，组长是总经理王总。我公司在市场上的主要竞争对手JZ1公司（以下简称JZ1公司）已经和客户接触了较长时间，已经有半年多时间了。目前还没有其他的软件供应商实质性的和客户接触，只是有一些联系。
...
项目分析 当天，根据了解的情况做了项目的分析，主要是两方面，一个是竞争优劣势分析，一个是客户决策模式和客户参与决策人员的角色分析。 竞争优劣势分析用的工具其实也是销售中常用的SWOT分析工具,实际建立的SWOT分析表在此省略。这里想特别提的一点是，自己做了两个SWOT分析表，一个是站在我公司的角度分析这个ERP项目—便于看清在该项目中我公司的竞争客观情况，为下一步项目销售过程策划提供依据；另一个是站在客户的角度帮他们分析在他们这个制造行业中的SWOT—能多多少少帮助销售人员使用客户的思维思考问题，便于在今后和客户的直接接触中建立信任关系。 角色分析也是两个分析表，或列在一个表上从两个纬度进行分析，一个是从客户角度看，某人在该次项目选型中所担当的角色（主要包括技术决策者，应用决策者，最终决策者等）；另一个是从我们的角度进行某人和我们的关系判断或者说是对某人设定我们想达到的关系目标（主要包括支持者，中立者，反对者，排它性支持者（也被称为coach））。 这里，总结性的列一下当时做的分析要点。 1、主要的问题分析
商务关系的维度：1、客户是JZ1公司的老客户，JZ1公司和其模块使用部门的关系很好。2、JZ1公司进入该项目的时间很长，客户方具体负责该项目的项目经理可能已经偏向JZ1公司。（当时心里在推想：为什么JZ1公司都已经接触了半年多的时间，而其他软件供应商也有联系过客户的却没有进行实质性的交流与沟通呢？是否有人为的控制？）
解决方案的维度：我公司有几个产品线，根据客户的情况，某一单个产品线的产品及其解决方案无法满足客户需求，只能采取A产品+B产品结合的方式。客户对此方案会认同吗？同时极有可能成为JZ1公司攻击我们的一个点。 2、客户购买决策模式分析：松散型
客户购买决策过程描述：有一个项目小组，由各个业务部门经理组成，其中具体负责的是管理信息中心经理，为该项目的项目经理；组长由老总担当。经过对各软件供应商一段时间的考察后，组员集体讨论，最后由项目经理向老总汇报，老总拍板决定；或者采取邀标打分评出中标人。 3、销售互动前的思考：
经过初步的分析，发现这个项目真的要去“抢”才有希望。JZ1的老客户，接触时间也这么长。
当天晚上辗转反侧想了很多：
①如何让客户能同意和我们深入接触：由于其他有几家业内著名的供应商都和客户联系过，但客户都没有和他们进行更深入的面对面的沟通。我们能突破性的和客户深入接触吗？还有一个问题是，为什么主管生产的杨总要主动和我们联系，是故意叫我们去陪标还是另有原因？
②如何改变我们对我们不利的商务局面：能否抓住杨总做为我们的绝对支持者？管理信息中心的经理如果已经是JZ1的支持者，那怎么办，是直接硬着头皮公关还是想办法改变游戏规则使另外一个人成为客户方的项目经理？
③我们主要的优势，也可以说是现在能发现的唯一优势就是我们在客户所在的行业有一定的行业客户经验。只有先借助这一点去打开客户的大门，至少让他们的决策时间延长，让我有机会和时间去接触客户方面与项目相关的每一个人。那怎么才能凸显我们的优势呢，仅仅靠我去客户那里说一句“我们有丰富的行业经验，有那些客户等等”之类的话是绝对不行的...“专业”是我要打的第一张牌，它不仅仅是做为敲门砖，而且一定要达到长远影响客户（特别是客户高层）的效果。 销售执行过程的关键行为描述 兵贵神速，尤其是在大步落后竞争对手的时候。 第二天一早来到公司，我就开始电话联系客户约时间上门拜访，这个时候离五一大假只有一个星期的时间了。
“您好，刘经理，是这样的，我是XX公司的，通过朋友知道你们现在正在考察ERP的项目，不知道你们现在进程到哪一步了？”电话联系上了客户方的项目经理，管理信息中心的刘经理。 “哦，你们是国内很出名的ERP厂商嘛。我们目前只是有上ERP项目的想法，正在前期考察中……”刘经理在电话那头说。 这正是我想听的答案，我就怕对方说“我们已经基本选定”这样的回答，那意味着只有强行把杨副总抬上桌面要求上门拜访的机会了，可能会引起客户内部矛盾，由此可能杨副总会对我们产生负面评价。 “那你们29日过来给我们讲讲你们的方案吧，我会把我们这边项目组成员召集一下。”刘经理最后主动提出让我们去讲方案。 “我们什么情况都不了解，客户的需求在哪里都不知道，讲什么方案？！看来这个刘经理真的有问题，很有可能的结果是他召集几个无关紧要的成员随便听听，最后就以方案不行把我们拒之门外。”我心里自己叨咕着。 我立刻联系了总部的行业顾问，要求他最迟在27日到达分公司所在城市。我之所以在第一次不用分公司的咨询顾问，就是要打“专业”这张牌，集团总部的顾问有着更高的咨询水平和行业经验。内部的人员协调完了以后，我立马给客户方杨副总打了一个手机，告诉他我和刘经理约的时间，并请求他把这个消息在王总面前说一下，并帮助我确保当天王总在会场。
关键行为1：利用专业场景达到双重目的。 最后，我和总部的一个顾问在坐一夜的火车后于29日9点准时出现在客户面前。在会场经过介绍后，认识了客户方项目组的所有人员，共10几个人。看到王总坐在下面，我悬在空中的心终于平静了下来，我知道这一步已经算成功了。
这是第一次正式接触客户，我们设置的场景是：讲PPT和交流，介绍了客户所在行业ERP的特点及我公司针对该行业的解决方案；我公司在该行业的成功用户；我公司产品介绍等。通过全面系统专业的讲解和沟通，给客户各个层面的人建立一种我公司行业经验和公司实力领先的印象；并通过该场景要到了客户方参会人员的联系方式，便于后续工作的开展；同时在会后，我公司顾问争取到了和客户方总经理单独面谈的机会（当然这也是我们两个在火车上商量好了的），对一些问题进入了更深入交流，从咨询的角度赢得客户高层的认可。
关键行为2：抓紧时间，顺势摸瓜 和老总单独沟通完后已经是中午，客户提出招待我们，在席间，我们都以下午就必须乘火车返回公司为由没有喝酒，并向客户出示了火车票。其实，我在吃饭的时候就已经决定我下午不返回了（我要悄悄的留下做客户关系），因为今天讲的效果还不错，同时，也是最重要的，我们争取到了和客户总经理单独沟通的机会，其他项目组成员都是看见的。他们都没有想到我们集中讲完了后居然直接向对方总经理提出这样的要求，最为关键的是要求被采纳了。 在这种情况下，管理信息中心刘经理的如意算盘就落空了。同时，这个时候（未来了24小时）是刘经理心理防线最弱的时候，第一，我们讲的很专业；第二，我们单独见了王总是他始料不及的；从咨询和商务两个方面都让他看到了我们的实力，这是顺势把他从竞争对手那里争取过来是最佳时期。同时我这种秘密留下来的方式也多多少少解除了他的一些顾忌。当天晚上，我就直接约见了刘经理。 “刘经理，你好，我是XX公司的小耘。现在说话方便吗？”电话接通，我说到。
“哦，你有什么事情吗？我在家里”刘经理说。 “是这样的，今天白天时间比较紧，和王总单独沟通完以后，也没有来得及给你汇报汇报。也不知道你觉得我们今天讲的怎么样？”我说。 “哦，你们今天和王总谈的怎么样？”刘经理似乎只对我们和王总的谈话内容感兴趣。 “谈了很多方面，王总特别提到今天的讲演形式很好，是大家对ERP有个普遍的认识。这还是刘经理你安排的好啊，这一点我也要特别感谢你啊。（注：其实王总没有提到这点，而且王总能出席，我也是通过杨总做的工作）要不这样，今晚约个地点，我详细给你汇报汇报。就你方便，就离你家近点吧。”我绕了个弯后提出见面。 “恩，你没有走？……你在哪个位置？”刘经理很是吃惊。 “我住在YY宾馆。” “那我们在RR茶楼见，就在你宾馆右斜对面。”刘经理确定了地点。 见面后，通过真诚的沟通，利弊的分析，加上一些烟雾弹，基本上使刘经理基本站在了我们这边。 当然，30日中午时分，我也约见了杨副总，要不是他这次帮我把王总弄到现场，我们很有可能就是白来一趟。聊了一些家常，既然是家常，就提到他的儿子一个人在省城读书，我很自然地提出他儿子在省城有任何需要，都可以找我。加深了和杨副总的感情。 30日下午，我坐上了回省城的火车。 五一期间，请杨副总的儿子一起吃了吃饭，一起打了打球。之后，还安排了一次和他学习有点关系的我公司的一次活动，并安排在活动抽奖中让他抽中一个特等奖—一台笔记本电脑。
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