[原创]谈中小民营企业老板与“员工的敬业度”

吴自钧

　　专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。敬业精神“公司的认可度”比“福利待遇”更重要。
 
　　过去几十年企业管理中，“授权”(Empowerment)一直在被滥用，而“真实性”(authenticity)被扼杀在摇篮之中。下一个遭到这种待遇的是“员工敬业度”(employee engagement)。这并不是说老板和管理者不应关心员工的忠诚度和积极性。这里指的是，在学术界和管理大师开始探讨敬业必要性很多年之后，许多企业特别是在民营企业中并没有创造任何实质内容——不管他们可能对此唠叨了多少，也不管他们如何积极地与员工进行“沟通”。
 
　　民营企业中，员工的敬业度普遍不高已是不争的事实，但是他们为什么会不敬业？以前很多人都认为员工不敬业基本都是因为他们的态度不对，但是我认为其中的原因不会那么简单，员工的态度固然是一方面，可同时，企业和社会环境等因素也会对员工的不敬业行为产生极大的影响。将最近发布的最新英国职员调查表明，英国的问题与其它国家同样严重。在线市场调查集团YouGov对英国各行业、各级别的4万名职员进行了调查。仅半数人(51%)认为自己完全被现在服务的公司吸引。不足三分之二的人(63%)表示他们对其雇主忠诚，而认为雇主值得效忠的比例甚至更低(51%)。
 
　　在我国的民营企业中，如何解释员工与老板之间关系断层这种现象呢？
 
　　一、 从薪酬体系看
 
　　我们不难看到，目前中国民营企业的总体薪酬水平普遍比较低，与大部分国企业和外资企业相比更是差距很大。并且，很多中国民营企业的薪酬制度不是很科学，甚至有的民营企业的薪酬是根据老板对人的好恶来决定。在相当一部分民营企业家族中的群带关系多，还残留着“大锅饭"的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝"。
 
　　二、从绩效体系看
 
　　“在民营企业里员工的基本素质偏低，老板开始时候，基本都是采用家族制度的用人模式，这没有什么不对，但往往其能力达不到现代企业营运的要求，这些人既是老员工，又是某些职位的关键，但他们又不肯改变。而老板经常性出面说情，人人都是说情人是老的好，老板不看业绩，只看时间，一瞬间就否定了业绩评估的正确性、系统性；这是民营企业致命的伤，很多民营企业就是过不了这个坎，而败的一塌糊涂，所以如何解决这些问题，成为对民营企业管理整合的一个难题。” （选自吴自钧《从人力资源看------民营企业管理整合的艰难之路》）。
 
　　一个企业的绩效考核，从某种意义上是对员工一段时间的工作情况的总结，考核的结果直接反应了企业对该员工工作的认可程度。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会极大的挫伤员工的工作积极性。长此以往，员工出现消极怠工等情况就显得很正常了。
 
　　另外，我们姑且不论传统的绩效考核可能存在数据不完整、目标不清晰、考核者缺乏应有技能、鼓励竞争而不是相互合作等问题，其最大的缺陷是忽视了什么是最有价值的：不是评估谁好谁坏，而是帮助绩效差的员工提高绩效，促使绩效好的员工获取更加卓越的绩效，令其有成就感，那他将会更加努力的工作。通用电气(GE)著名的“强制排名”方法可能非常残酷（排在最后10%的员工随时可能被解雇），但至少有助于促使员工集中精神。
 

 
　　三、从管理体系上看
 
　　在我国的大多民营企业中，为了节省管理成本，聘用的中基层管理人员普遍的素质不高，在管理上管理者根本没起好榜样的作用，不少管理者经常抱怨自己的下属素质较差，没有足够的敬业精神，实际上“没有差劲的员工，只有差劲的管理者。” 当员工认为管理者无法适当处理业绩不好的员工，并公然表现对少数员工的偏袒时，你就不要指望他们培养任何有意义的敬业精神——或许有少数例外。
 
　　对于员工来说，管理者本身就是企业制度和文化的最直接代表。管理者的一言一行、一举一动会对员工产生很大的影响，正所谓“上行下效”。
 
　　四、从员工的职业生涯规划体系上看
 
员工是否敬业，还依赖于是否能在能力和个人发展方面得到不断的提升。我国的众多民营企业根本没有为员工的将来设想，更谈不上真正帮助员工进行系统的、科学的、动态的员工生涯规划。企业并不了解员工的个人需求和职业发展愿望，只知道给员工加薪或升职。其实，并不是所有的员工的工作目的都是为了“钱”或“官”。
 
　　一般来说，人们应聘到企业工作，最初的动机是获得较满意的薪金，在工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就不会敬业。
 
　　在现阶段，作为员工，最看重的还是单位的前景及个人的收入和发展前途。如果这些主雇之间的问题没有处理好，员工凭什么敬业，可拿什么理由去为老板你或公司卖命？现在，很多老板还固守在“是我给你饭吃”那套老观念，“以人为本”的人性化和企业文化管理还停留在口头上和宣传册上。
 
　　在这里，更重要的一个问题是：既然大家都同意敬业非常重要，但为何如此多的管理者不能帮助实现这点呢？这几乎不是什么新理念。10多年前，哈佛商学院(Harvard Business School)的萨瑟(Sasser)、阿斯克特(Haskett)和施莱辛格(Schlesinger)就提出了“服务利润链”(service profit chain)的概念。他们指出，企业需要积极和敬业的员工，以便参与竞争。不久以后，贝恩(Bain)的弗雷德•赖希黑尔德(Fred Reichheld)在著作《忠诚效应》(The Loyalty Effect)中描述了一种类似的现象。