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日前，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。无有独偶，在此之前，国内家电行业老大长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的"垂直的金字塔结构"实现了向"扁平式结构"的转化。
金字塔型难产金
格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一，但其以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的雍肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。格兰仕集团副总经理俞尧昌深有感触地告诉记者，现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是要集中所有的资源，包括人力、物力、财力进行电器的专业化制造，最终形成决策、管理、执行三层结构制，实际上就是把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八大副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、市场研究到供应等各个领域，并且主要由总经办会议来解决企业的决策项目。不久还有可能增长产供销及计划平衡这两方面的副总，主打"十条战线"，以更快更准地适应市场的需要。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面显然是加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。
但是管理层能否适应这种大跨度的管理压力呢？俞尧昌介绍说，他们除了对高层经理进行必要的助手（一般是一些高学历的公司第二梯队人才）配备外，对高层经理的培训则是有针对性的，是带着问题进行的培训，是进行深层次的调查，分析、讨论的一种互动式的培训。只有这样，高层经理才能适应这种扁平化改革带来的对他们的管理能力更高的要求。
事实上，企业组织实现从"金字塔"向"扁平化"转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。中国人事科学研究院副院长王通讯研究员认为：现代企业组织设计强调企业和职工的"双赢"，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此，扁平化才应运而生。
扁平化的支撑是信息技术
正是由于垂直的科层式管理与协同制造的大规模定制之间的矛盾无法相容，才引发了一场从科层制到管理流程化（扁平化），从手工化到信息化，从关注企业内部到供应链全过程的管理大革命。汉普管理咨询（中国）有限公司首席顾问公司总裁张后启博士认为，知识经济时代大大不同于工业经济时代，管理不再只是务虚，而是通过现代化的信息手段，将最新的管理思想与管理模式贯穿到具体的工作流程中。汉普正是经过多年的探索及实践，才创建出企业管理流水线（扁平化）这一崭新的管理思路。
但是张后启同时也认为，目前业务流程重组在大多数企业并没有取得预期的成效，主要原因是多数企业在实施业务流程重组时，没有认识到集成化计算机信息系统对业务流程处理的支撑作用，以及信息技术应用只有对原有手工流程的改变和创新才能产生效率与效益的变化，才有可能建立起高效和灵活反应的组织，以应对市场环境的瞬息万变。由此，汉普咨询提出基于计算机信息技术手段的支撑作用进行业务流程优化重组，将企业弯弯曲曲的低效流程拉直并彻底清除流程中的无效环节，辅助企业创建高效运行的"管理流水线ＴＭ"，以期企业管理达到"没有管理的管理"的最高境界。而正是基于"管理流水线ＴＭ"思想，汉普咨询对国内二十多家大型企业进行了管理改造，并取得了明显成效。
与此相呼应的企业是海尔集团提出的"业务流程再造"，是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。而新流程的两大特点：扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
据来自海尔集团的资料显示：海尔集团根据国际化发展思路及时对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔集团正是在流程化的基础上，通过ＳＳＴ为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次。
大品牌概念 小品牌运作
组织结构框架从"垂直式"实现向"扁平式"转化，正是众多知名大企业走出大而不强的有效途径之一。而国内彩电业老大长虹的经历则不失为一面好的镜子。和众多传统企业没有两样，长虹在组织结构调整之前，整个组织结构也是按功能来划分的，直接分解在具体的职能部门上，而职能部门是分割的，缺乏一种在业务上的紧密联系，如生产部门与销售部门之间的联系不紧密等。在原来产品单一的情况下，这种组织结构还能适应，但随着长虹产品多元化的发展，这种组织结构已经滞后于长虹的发展。
而目前我们看到的长虹便是已经按扁平化组织原则对企业的组织结构进行了调整的。长虹在组织结构发生变化的同时，在管理框架上也进行了调整，主要是实现以销售为龙头的闭环业务流程，推行设计、采购、计划调度、销售一条龙的项目经理责任制，由此来提高企业的运行效率。可以说，这种组织结构和管理框架的调整，对于再造长虹的企业核心竞争能力是非常关键的。
在谈到格兰仕走上扁平化道路的真正目的时，俞尧昌认为：主要是为了提升企业的竞争能力和反应速度。调整后的格兰仕共有１１０００多员工，而管理人员只有２００多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。因为从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念，小品牌运作的全新竞争模式。
"未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进"。管理学大师德鲁克的观点总是那样超前而准确，当年我们还在课本里对这句话表示将信将疑时，如今已然在国内看到了现实。 |
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