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我对GE的微薄贡献，是摸索出一套行之有效的培训指导技巧，可以帮助学员转变成有效的改革者。关键就在于，要使学员处在风险之中，让他们在理智上、情感上，甚至在肉体上处于风险之中。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。 先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管，我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑，滑到中间，再命令他们往上爬。对这些主管来说，这种训练似乎有生命危险，我就是要让们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。其实，我们采取了足够的安全措施，我们有训练有素的教练，绳索是坚韧的，保证万无一失。 所谓行动学习，就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。 我来举一个例子吧。克劳顿管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训，那么对海外公司的管理者如何培训呢？公司的高层领导很关心这个问题。我们走出去，把克劳顿式的培训带到海外去。我们来到日本富士山脚下，为30多名当地的中级干部举办培训班，为期5天。 第一天上午，我们讨论在转型时期如何做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为TPC。其中T代表技术，这里的技术不是指科学技术，而是指技术性行动，比如购并、撤资和重组；P代表政治，主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等；C代表文化，也就是企业文化，包括企业行为规范、价值观等。 我把TPC比喻为一根绳子，由T、P、C三股线拧成。如果它们交织得紧密，绳子就很结实。企业变革时，必须解开它们，重新编织。首先应该把它们分别加强，然后拧成一股绳，企业整体才能逐渐强大起来。 我讲完之后，要求学员们运用TPC来分析它们所在单位的工作，做到活学活用。下午，我们安排GE组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。 第二天上午，我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午，我们上户外课，是帮助建立团队技巧的户外训练。 第三天上午，是东京一桥大学的教授讲全球营销，下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲：“我有一个梦。”然后，让大家讨论所构想的远景的基本要素。接着，我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景，然后大家一起讨论。他们热情很高，一直讨论到午夜时分。 第四天，上午，我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后，我们进行彩排预演，准备向相关事业的主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则：在听完小组的汇报后，必须与小组成员进行讨论，然后宣布他们对每项建议提案采取何种行动。所以，最后一天的安排，不仅是考验学员，也是考验他们的上司。 最后一天，每个小组轮流报告，然后，大家在听企业主管的意见。我们取得了极大的成功。几乎所有的提案都被企业领导所采纳。 我们对韦尔奇的一句话深有感触，他说：“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。 下面我再讲一个例子。1987年我离开克劳顿管理学院即被GE医疗系统部的总裁特兰尼聘为顾问。韦尔奇曾把有效率的企业主管定义为“能在汽车行进中更换轮胎的人”，我认为他就是那样的人。 特兰尼的父亲是一个码头工人，他能有今天全靠个人奋斗。特兰尼早年上夜校进修，取得了三个硕士学位。1987年，32岁的特兰尼进入GE，他干得非常出色。凡是他所领导的企业，经营业绩都很突出。当他担任GE音响部门的主管时，那个部门是韦尔奇放在三个圆圈之外的企业，他使GE的收音机市场占有率跃迁为全美第一，录音机排名第二。在音响部门被出售后，特兰尼负责一个移动通讯企业，使之扭亏为盈。后来爱立信出高价从GE那里买走了这个企业。韦尔奇很欣赏特兰尼的能力和表现，便将GEMS交给他去经营。GEMS是世界上最大的医疗诊断显影设备的制造厂商，品种包括超声波、CT扫描仪、核磁共振器等，年营业额超过10亿美元。 特兰尼1986年上任，在他的领导下，GEMS的收入连续六年实现两位数的增长，销售收入则翻了一番。另一方面，特兰尼致力于推进GEMS的转型，最终使之变成一个全休性的组织。转型分三个阶段：第一个阶段是“硬性”阶段，企业专注于成本和购并问题；第二个阶段是“软性”阶段，强调传播新的价值观和全球化的思维；第三个阶段是“全球化”阶段，是全球化的过程和运作机制成为GEMS的生活方式。 1987年我受命为GEMS设计一个“全球领导计划”，以帮助特兰尼推动GEMS向全球组织转型。我组织了一个国际培训班子，包括印度裔的教授、法国的教授和东京的教授。我们计划训练GEMS主管们掌握在全球化背景下工作的基本技巧，如在存在语言隔阂和地理距离的双重障碍下如何有效地与人沟通，如何激励员工，如何建立团队合作。 1988年，我们从GEMS分布在美国、日本和法国的企业里抽调来55名高级主管，对他们进行培训。我们让他们飞到葡萄牙的法罗，在那里集中，参加一个入门研讨会。这是他们第一次碰面。我们首先让他们就GEMS是否真的需要全球化的团队合作才能成功这个主题，进行辩论。因为辩论是通过同声翻译展开的，所以辩论的情绪没有预期的那么高昂。 第二天是户外训练。我们设计了两个挑战，迫使人们突破语言的障碍进行沟通。先是过绳桥，然后是爬高墙。小组由不同国家的成员组成，我们让他们带着眼罩，通过摇摇晃晃的绳桥，使他们不得不利用身体的接触和语调的高低来沟通。完成这一训练后，我们把人马拉到一堵险峻的高墙前面，命令他们徒手翻过去。这需要彼此建立信赖，加强合作。当这一天的活动结束时，学员们个个精疲力竭，但是它们之间已经建立了好感，毕竟他们曾共生死、共患难过。另一方面，有些学员开始抱怨我们故意折腾他们。这种敌我意识是健康的，美国海军陆战队就是这样培养官兵的。 接下来，我们安排了好几次室内课程。 在法罗基地训练的第五天，我们再给学员们最后一次体力挑战。在几个小时之内，每个小组必须设计、建造一艘木筏，让他们在大西洋邻近的海湾进行划船比赛。我们为他们提供空桶、木头和绳索，他们必须划到几百码远的目标。这项训练出了好玩以外，还测试他们处理文化差异、文化冲突的能力。有一个小组通过了浮标，有一个小组刚入海就解体了。这些事情生动地表明，团队合作可以带来益处，缺乏合作则会遭到惩罚。 我们还教会学员们使用传真、电子邮件、双向录像系统等国际通讯技术，训练他们适应经常到全球各地出差的能力。我们的训练达到了预期的目的。 | 
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