品牌定位的实践论

玉树临风

海尔在美国市场上的成功，开始向世人证明了中国品牌完全有能力成为全球性品牌，只要企业需要为此作出真正的努力。在定位策略上，在市场营销的把握上，在对待全球性目标市场以及目标人群上，在对产品的适应性上，确确实实作到位。
　　“没有任何一家国外公司能够在美国的电器市场上有大作为。但是中国一家脱颖而出的大型家电制造商却决心打破这个神话”。这是国外媒体对海尔的评价。美国《华尔街日报》的一个记者连续完成了关于海尔成功的两本书，从不同层面介绍了我们身边的企业。
　　海尔已经是世界第二大电冰箱制造商，仅仅名列惠尔普公司之后；海尔凭借“注重质量”、“洞察消费者所需”以及“孜孜不倦的品牌宣传”等战略征服了国内市场（目前已经占据了冰箱市场29%的份额，洗衣机市场26%的份额）， 足迹已经遍布全亚洲，甚至在印度尼西亚和菲律宾都设有自己的工厂。在全球收入达到70亿美元之后，海尔公司将眼光投放到了日本、欧洲甚至美国市场。
　　自90年代起开始出口美国市场至今，海尔已经占据了美国小型冰箱市场约半数的份额，这种冰箱常见于大学宿舍和宾馆房间中。海尔还积极开拓酒柜市场，生产低档电控酒柜，这些产品给那些苦于找不到通风良好的“城堡”来存放自己的“珍宝”的嗜酒爱好者们，提供了独一无二的酒橱。借助在这些特殊市场板块中的表现，海尔公司去年在美国的销售额达到了2亿美元，并且已经可以赢利。
　　2000年，海尔成为首家在美国本土开办大型工厂的中国公司。去年，该工厂的首批产品上市销售。今年，资产约为4000万美元的卡姆登工厂计划生产20万台家用冰箱。2005计划实现10亿美元的销售计收入。
　　虽然海尔在企业定位上出现过很多失误，比如进入医药保健行业，采力的失败，比如海尔电脑、手机。但是作为一个发展讯猛的品牌，不可避免地会出现这样那样问题，关键在于企业能否主动调整品牌经营的方向。最近G5电视机的广告像久违的高手重返擂台，带着一股厚重的品牌强势登上市场。
　　海尔目前的成功并不能够说明品牌地位已经不可动摇。因为品牌的价值不仅是给企业带来可观的附加值，也要给目标人群带来生活的提升价值。海尔还没有作到，国内更多的企业也没有作到。
　　这并不是像很多专家所言，品牌是需要100年的积累才会打造成功。索尼的历史并不长，星巴客的历史更不长，微软、戴尔们的品牌历史都不长，但是，为什么他们能够迅速打造成功一个品牌，而我们国内企业却陷在打造品牌的泥沼中不能够自拔？其中最大的原因就是我们企业缺乏定位管理。
　　我们可以看看在市场上的品牌，有几个不是多元化经营。企业的定位根本无从谈起。跨行业经营加重了对品牌定位管理的困难程度。
　　据《北京现代商报》报道：在TCL成立20周年的总结大会上，TCL总裁李东生坦言：TCL集团20年发展历程，最大的失误有两个，其中之一就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。　
　　1999年，TCL进入曾经错过的通信系统设备领域，成立了深圳市TCL通信技术有限公司。可是时间仅仅过了3年，TCL通信就于今年4月宣布解散。3年时间、2亿元资金打了水漂。
　　提到新科，消费者会联想到VCD影碟机，但是，提到空调，又有几人会知道新科？提到格兰仕，我们知道这是微波炉的代名词，而空调会有多少人记住？更奇怪的是那些叫做普天的手机、CEC手机等等在市场上根本没做定位管理的品牌，它们的现实目标顾客是谁？目标市场又在哪里？
　　白加黑感冒药创造了感冒药一种新的使用方法，立即在市场上给予目标人群以生动的提示，并且获得良好的营销效果；而最近又有一种叫做蓝加黄感冒药，让人感到莫名其妙。它的定位是什么？谁需要选择这种模糊的药品？概念由于定位管理失措，让目标人群在联想起白加黑感冒药的前提下，自身的品牌基本上被白加黑覆盖了。
　　先从市场上寻求具有需求和消费能力的目标人群，了解他们的心理状态和竞争对手对其满足的情况，定位就是从这里开始自己的管理旅程。