我公司现场分析

jamesjao

我公司目前面临不少问题，以下是我分析的，在部分问题上提供了一些改进建议，但还有不少本人无能力或者不清楚该如何解决，请家人补充，谢谢。

1 主要问题

1.1 效率不高

1.1.1 原因

无有效激励措施

经过一年的实施，我公司目前的激励措施不够激发员工的积极性。由于我们的项目进度很大程度上受控于客户，即使项目成员非常努力，如果客户方不配合，也会造成整个项目成本超标，最终整个项目组也不能有任何奖励，甚至连调休都不可以。久而久之，项目成员的积极性就会得到挫败，有责任心的员工会觉得自己对得起自己的工资即可，自己本职工作之外事情就不去关心，而没有责任心的员工就牢骚满腹，消极怠工，进而影响其他员工。而一年来，我们公司的项目大多都是不能在给定的成本内完成的。

通过这么长时间的分析，我觉得我们的激励措施不合理处主要表现在如下方面：

1、  项目成本受控于客户

目前我们是采用项目奖金制度对项目进行激励，如果项目的最终成本底于给定的成本，项目成员就有奖金，而如果超过给定的成本，项目成员即使再努力，也没有奖金，甚至连调休都没有。

2、  项目大锅饭

在项目组内，项目成员是否努力，做事态度是否好，能力是否强，如果项目最终没有奖金，这些都不能得到肯定。对基本无望拿到奖金的项目，项目成员干脆是当一天和尚撞一天钟，糊涂过日子，不会在成本超支的情况下，尽最大能力降低成本。

3、  加班的处理很粗糙

由于目前实施的项目奖金制度，对项目成员来说加班能否得到调休是不能确定的，而我们的行政做法也总是在不通知的情况下把员工的加班时数清零，造成员工不满，牢骚很多。因此有不少员工觉得在这样的情况下不愿意加班，有的即使加班我也赶快调休，防止自己受损失。曾经有项目无望拿到项目奖金，在项目还未结束时，大部分员工调休。

上述情况，我觉得还是我们的激励措施不合理造成的，目前的项目奖金制度不能有效激发员工的积极性，更无从激发员工内在的潜能。

监管不到位

公司目前对项目成员，项目经理以及中层干部的监管实际上是非常松的。项目成员单一的由项目经理进行管理，而项目经理对项目成员的管理很不全面，他主要是分配项目任务，监控任务的完成情况，尽管我们有想法把项目成员的考核以及考勤等都由项目经理负责，但项目经理由于没有相应的制度做依据，主观性高，势必会造成不公平，影响项目士气。另外，我觉得考核和考勤以及其他行政管理下发给项目经理，增加了项目经理的工作负担，我们目前的项目都是时间紧任务重的项目，项目经理的压力很大，再增加行政管理的工作，一定会造成项目项目经理顾此失彼，影响项目的周期或质量。

目前我们对项目经理的管理是一大空缺，现在做到的只是QA对项目是否按照相关规定做事，只在这一点上约束了项目经理。我们必须认识到对项目经理的管理决不会就这些，项目经理该如何考核，如何界定，如何识别项目经理的能力，如何激发项目经理的积极性，如何增加项目经理对公司的认同感，项目经理该如何奖惩这些都应该是我们要考虑的。

凝聚力不强

目前感觉员工的心态比较散，不够团结，遇到事情有想撂摊子的想法。没有考虑在公司的长远发展，更没有把个人的发展与公司的发展结合起来的想法，有一种大不了我就走人的感觉。另外，公司也没有营造出适合公司长期发展的环境，员工对能否得到晋升，如何才能得到晋升是很茫然的。即使有想长期想在公司发展的员工，也不能看到自己以后可能发展的方向。

因此，员工没有凝聚力在我们公司目前的情况下是正常的，这和员工自己的素质没有太大的关系，是我们没有提供这样的气氛或环境。

管理制度带来的负面影响

个人觉得目前的行政人员有乱执法的感觉，没有制度或者制度没有通知下去，或者是不按照制度进行做事，造成很多员工不满。

另外，目前的行政人员不能最好员工的后勤，对员工很正常的要求也不想着去满足，或者即使满足也要在语言上或者行动上让员工不舒服。

这些对员工的积极性肯定会有影响的。

能力不足

经过近一年的操作，项目组出现过多起成员能力不足的事例，一个项目组内如果项目组不能及时发现能力不足的成员并及时纠正的话，对项目的整个效率影响是很大的，因为不能识别出来的后果往往是返工，而部分的返工会影响整个项目的进度。

目前我们没有合适的制度或方法能做到及时识别出项目成员能力，现在的数据更多的来自项目经理，抛去项目经理的主观感觉不说，不同的项目和项目经理对成员的要求也是不一样的，我们不能因为一个项目经理对某个人的评价不好就直接采取辞退，而要做好合理的安排，防止过多的招聘和辞退增加公司的营运成本。

这部分该如何合理改进，需要我们在以后的工作中进行考虑。

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纪律松散

松散的管理，并缺少必要的管理制度，必然会造成员工纪律松散。代打卡，无视公共财产，上班早退或迟到等现象时有发生。

1.1.2 改进建议

采取有效激励措施

有效的激励措施，就是要激发员工的内在潜能，至少要使员工保持一个积极的态度做事。鉴于我公司实际情况，我还是建议取消项目奖金，而采用浮动工资制度，员工每个月的工资有一个浮动范围，结合公平的考核制度，采用末位淘汰制，相信可以有效激发员工的积极性，加上员工等级管理，可以营造一个良好的竞争环境，保证员工的良性发展。

制定管理规范

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双向管理

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开展相应活动,增强员工对公司的认知度

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加强培训

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绩效考核

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1.2 管理不到位

1.2.1 原因

中层职责不清晰

目前的三位中层管理者，职位上存在有重叠，并且基本都是身兼多职，在工作内容上有不少重叠的地方，这就难免出现管理上的漏洞，比如研发这边一直没有相应的管理出台。另外，质保部的工作范围过大，需要进行调整。EPG小组在实际的工作中做了不少项目上的指导，但在过程改进上根本没有人力。

没有相应的制度支持

公司目前应该没有合适的管理制度的，即使有也没有得到具体的执行。没有合适的管理制度就造成无法可依，因此必然造成管理混乱，管理上不到位也在说难免。

项目经理不能客观评价员工

目前我公司对一线员工的管理主要是由项目经理完成的，而项目经理对员工的要求没有统一的标准，因此在对员工的管理上项目经理有很大的主观性，很多的时候是根据个人的喜好评价员工，事实上就会造成一个项目经理觉得不合适的员工，可能在其它项目组是合适的，而我们现在的做法可能就是直接辞退，不合理的评价会挫伤员工的积极性。更严重的是，如果项目经理对某个员工没有好感，尽管该员工很积极，态度也不错，能力很好，也可能得到很不好的评价，如果贸然辞退这样的员工，对公司将是一大损失。

1.2.2 改进建议

责权界定

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取消兼职

取消过多的兼职，对以下人员设立正式人员：

项目总监：对项目的运行进行监管，也是各个项目的对外总接口人，和研发部经理一起管理项目。

技术总监：带领技术委员会，负责对项目进行技术指导，技术选型，公司知识库积累，技术文档化，新技术预研。

人力总监：负责公司人事和行政的管理。

双向管理

纵向管理：老总管中层，中层管项目经理，项目经理管项目成员

横向管理：行政，人事管理。

1.3 执行力不强

执行力不强主要体现执行公司制度，老总们的相关指示时，不能很好的执行，往往是在强调的时候大家想着一定要做，而没有专门要求的时候就松懈下来，这在中层干部和项目经理这一层表现非常突出。

1.3.1 原因

责任心不强

在项目经理这一层，项目经理不认为执行公司的相关规定是自己的责任，而总是以项目周期短，任务重或客户要求不执行等借口不执行我公司CMMI的相关规定，而在中层干部中，由于存在职务部分重叠，或者其它原因，老总们交代的事情总不能很好得到执行，往往开会后热心一阵，遇到阻力或者无法推动后就不再跟进。

无相关制度支持

没有相关制度的支持是执行力不强的直接原因，由于公司本身就没有相关的规章制度，员工执行就没有依据，这在前文已经有所描述。

没有相应的规章制度还导致了一个后果就是，什么事情都会麻烦老总们出面解决，而不少事情需要中层或者项目经理可以决定的事情，都可能要老总们来决定。

没有考核措施

这里的考核措施是针对考核执行力的，由于没有相应的措施，也就养成了执行与不执行一个样的结果，无法考核执行情况，也就没有相应的措施对执行情况进行改进。

1.3.2 改进建议

制定管理制度

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则权划分

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1.4 项目经理能力不够

1.4.1 方面

沟通能力

成本意识

风险控制

管理能力

1.4.2 原因

项目经理的指派有随意性

我们目前选拔项目经理有很大的随意性，没有统一的标准，这就造成目前我们的项目经理水平参差不齐，上下差别很大，或许有的项目经理比项目成员的综合素质都要差，而不少有资格做项目经理的员工却不能得到提升。

项目经理指派的随意性还会有一个严重的后遗症，就是挫伤一些好员工的积极性。

【项目经理标准】

无相应的工作指导规范

项目经理的能力在不同程度上能力都有所欠缺，我们需要进行制定相关的工作指导书或进行相应的培训。

1.4.3 改进建议

制定项目经理选拔制度

制定项目经理工作指导书

加强项目经理的培训

1.5 沟通渠道不畅

1.5.1 原因

无专业行政人事管理人员

目前我们没有专门的行政人事管理人员，公司的管理规定没有下发给员工的通道，而在员工问题的处理上，也没有一个合理的通道。部门内部的事情，可以通过部门内部处理，但非部门内部的事情，处理起来的效果很差，比如加班，调休，定票，户口等其他需要公司处理的，在处理上会出现不少的怨言。

目前很多行政人事管理工作放到了质保部，也是一个不合理的安排，杂而且多，压力很大，而且由于不专业可能会出现纰漏。

我公司主要资源就是员工，员工的问题不能妥善处理，就极大影响我公司整体的战斗力，而我公司首先就要疏通上下沟通的渠道。

无相关措施进行约束

由于没有制度跟踪事情处理的效果，员工反映的问题长期不能得到处理，或者处理不够妥善，会造成员工不愿意反映问题，一些问题压在心中或者在项目组内发牢骚，不论那些情况，在一个健康的公司内，都不应该存在。

1.5.2 改进建议

相关制度或决定要及时传达

反映的问题要有人处理

责权划分

去除上下沟通障碍

1.6 项目的控制受客户影响大

1.6.1 原因

客户项目的独特性

我们公司的项目基本都是客户的项目，而客户的项目基本都是时间紧，任务中，为保证项目进度，客户方项目经理总是对项目进行干涉，要求我们减少或不按照CMMI流程做事，而根据最近的统计，按照我公司CMMI流程执行的项目质量是可靠的，交付质量都比较高。

另外，由于客户项目基本都是模块化项目，我们负责的项目一般都是一个大项目的其中一个部分，而其它部分可能是客户和其它第三方开发，我们项目完成后，由于客户方其它配套产品不能按时完成，不能进行验收，或者需要我们配合他们进行调试，造成我们项目严重超支，而客户却不为我们提供相应的补偿，这样的事情已经发生多起。这是我们必须要考虑的事情，需要制定相关规定约束客户。

1.6.2 改进建议

督促客户按照流程办事

总结经验,制定符合目前情况的项目流程

由于客户造成的成本，超过一定额度时走特殊流程

1.7 项目无积累

目前我们做外包已经有几年的历史，做项目外包也已经一年，但我公司目前没有对这么多的项目进行积累，据我了解，尽管我们有些项目使用了公共的技术，但目前还非常不够。对一全新项目，项目经理一般自己决定使用什么技术，可能使用的技术在其它项目组已经使用，但无人知道这个事情，这势必造成我们资源的极大浪费。

另外，个人觉得我们应该积累一个框架，这个框架可以应对目前一般项目的开发，类似客户的平台，这样，我们就可以节省开发成本，如该平台比较易于使用，简化开发过程，降低开发难度，还可以节省人力成本。

1.7.1 原因

无责任人

1.7.2 建议

设立名副其实的技术委员会

委员会参与项目的技术选型

收集项目使用的可公用的技术

搜集可公用的第三方免费软件

对公用技术文档化

1.8 公司架构不合理

1.8.1 方面

质保部工作范围庞大

1.8.2 建议

设立管理部

负责：制定管理制度，推行

设立行政人事部

2 改进建议汇总