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Fast(快速反应)原则 从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。 危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。 在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。 典型案例：2003年春季SARS事件 在SARS事件发生三年之际，让我们再度重温整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失。4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。 2002年11月，中国第一例非典病例于广东佛山出现。 2002年底，非典开始在中国南部广东省传播流行，并相继导致部分医疗系统人员受到感染，甚至死亡，有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。 2003年春节长假后期，广东进入SARS病发高峰期，关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播。 2003年2月8日到10日，随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失，关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻，终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。 2月10日，政府官方开始解禁，媒体终于获得许可对非典进行公开报道。媒体的大规模介入迅速扼制了已在广州市民中蔓延多日的恐慌，对板兰根、白醋、口罩的抢购也于11日至12日基本平息。 3月初，非典疫情发病区域发生转移，由粤、港转向北京。 3月5日，全国“两会”在北京召开，新闻媒体对非典疫情的报道再度“集体失语”。 3月18日，两会闭幕，美国对伊拉克开战，非典继续在中国肆虐。 4月2日，世界卫生组织发出55年来第一次旅行警告，劝告人们不要前往广东和香港。 4月3日，卫生部长张文康举行记者会进行回应，声称中国非常安全，“非典”疫情已经受到有效控制，北京只有12例“非典”。 4日9日，北京市民蒋彦永对非典疫情实情进行披露的信件在海外新闻媒体及网站上刊登。一时间，“中国新闻封锁导致SARS蔓延”等评论纷至踏来，中国政府承受巨大的国际压力。 2003年4月，各省市相继出现“非典”病例，非典在全国范围内爆发，形势万分危急。 4月17日，中央终于做出果断决策，全民动员抗击“非典”。 4月20日，中国迎来抗击“非典”的历史上转折点：非典被列入法定传染病、张文康、孟学农被免职、全国“非典“疫情要求一天一报。 4月20日之后，全国形势开始明朗，抗击“非典”取得最终胜利。 6月24日，世界卫生组织宣布结束对中国的旅游警告。 典型案例：埃克森公司油轮泄漏事件 埃克森公司是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首，它的业务范围遍布全世界。然而，由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。 1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号 (The Exxon Valdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。事故发生地点是一个原来风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。 事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。 加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。 埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝。漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言，埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息，还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任，最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的最佳时机，埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。 如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大，如果埃克森公司能及时同政府、新闻媒介和环保组织进行沟通，绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责难。反映迟缓、贻误战机，对fast原则的严重忽略，最终令埃克森遭遇到自身形象损失和巨额经济赔偿的重创。
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