如何改善项目管理,大的我觉得主要是三方面的 首要的是项目过程的规范化,这方面是通过规范和制度来改善项目管理过程,提高项目管理水平。 第二是项目经理水平的提高,项目经理是项目的主要控制者,项目经理的水平在一定程度上决定了项目执行的水平,在项目管理规范不健全的情况下,项目经理甚至就基本上决定了项目的成败。 第三方面是项目管理文化,这也是公司文化的一般分,好的文化和管理理念将使项目组更团结,更容易沟通,更具工作热情。
这里重点想讨论一下第二点,如何提高项目经理水平,从企业的角度和项目经理人自身的角度。 从公司管理的角度,简单的从工程技术人员队伍中抽取人员来做项目经理,已经越来越多问题,因为项目经理需要比普通的工程技术人员更全面的素质和知识,而且项目经理侧重在管理学,其考虑问题的角度,思维的方式经常和技术人员不一样,一个纯技术人员要转变成一个管理者,必须充实理论知识,转变思维和理念,才能成长成合适的项目经理。如果简单的直接任命一个技术骨干为项目经理,当项目简单时是可行的,一旦项目关系复杂,项目将成为一个锻炼学习的机会,项目的成功很难保障。
从公司管理的角度,要着意于提供良好的人文环境,加速内部项目经理的培养,具体的说: 1. 公司应该形成自己的项目管理理念,这个管理理念应该从当前的项目经理和骨干人员讨论得来,而不是简单的抄袭别人的理论和某个人以往的经验。每个公司都有自己的历史和文化,办事的作风,一个好的管理理念必须符合自身的特点,才可能推行下去。而公司现有的项目经理们一定有自己的很多想法。 2. 公司应对骨干人员的职业生涯有所讨论,选择具备项目经理素质的人员作为提拔培养对象。可以适当比例的从社会招聘,可以通过社招给公司提供新鲜的血液,但社招比例不宜太多,否则,会让员工觉得外来和尚好念经,自己作为老员工反而不受重视,有些甚至因此离职。而且过多的外来者,将对公司的文化形成强大的冲击,要融合成新的文化过程长,风险大。 3. 公司应提供良好的交流平台,使同类的项目经理形成一个良好的团体,资源共享。交流平台可以是松散的网上交流,定期的会议交流,还有可能的话,组织合适的问题讨论类活动,聚餐等都可以促进交流。表面上,活动、聚餐时很少讨论真正的问题,但关系的融洽会促进大家私下的沟通的交流。 4. 如果内部没有经验值高的人,那么必要的外部培训是很必要的。 5. 公司应该建立留人的机制,当前IT人员频繁流动,其实所有的IT企业都深受其害,骨干的离职,使公司金字塔人员架构中间断层,公司的管理理念主要还是依靠人去传承的,如果人员频频更换,管理文化和理念将成为空谈。 总之,公司层面是提供机制,提供良好的平台,但真正做事的还是项目经理。
项目经理自身又如何提高自己的管理水平,从我自身从一个技术人员转变成一个项目管理者,我就提出一些感受较深的点。 1. 观念的转变、心态的调整 作为一个技术人员,一般来说,重点考虑技术,其他的不是主要责任,因此在做事时,没有管理的意识,一般做好自己的事,别人的事可以不关心,即使偶尔发现别人的问题,关系好了说一说,关系不好置之不理,有想法,领导不问,就不说,免得别人误解等等。而项目经理,其实首先是个管理者,管理者要关注自己项目相关的各个方面,有时甚至是组员的私人问题,看问题要从整体的高度,全面的角度,而不仅仅围绕技术,包括上级的意见,用户的意见,内部成员的意见,并从中合理转达,消化各类矛盾。 项目经理要熟悉产品,了解技术,但不一定是技术高手,项目经理不是只有依靠高技术水平去让成员信服,项目经理是通过让技术人员更好的发挥效率,合理安排计划,控制计划,人尽其材来获取管理的力量。比如碰到一个技术难题,不是只有项目经理自己解决才是显示自己是一个优秀者,如果项目经理能及时组织技术人员,进行讨论解决方案,并安排人执行,同样是一个优秀的项目经理,而且从管理的角度,后者比前者更优秀。当然,良好的技术经验让项目经理在做管理时更游刃有余,因此有技术背景的人做IT项目经理会更好。 项目经理不能是个好好先生,项目经理在某些方面是决策者,考核者,要想团队有效率,要想控制项目范围和项目计划,项目经理必须分辨是非对错并迅速作出反映。和稀泥的项目经理不可能承担其应有的责任。项目经理需要的良好的沟通能力,并不是一味表现自己好说话。 项目经理要主动管理,克服惰性。不要看到问题隐患,指望后续不被发现,或者指望自己幸运,可以避过。如果等待、观望,项目经理和项目组将在后期付出成倍的代价。 2. 理论的充实,工具的运用 在项目关系日趋复杂的情况下,学习项目管理理论知识,掌握项目管理工具将对自己的项目管理水平会有很好的促进。但理论是用来做指引,参考,不能100%遵照,因为在自己能力逐步提高,公司管理水平的逐渐提高中,要学会辨别哪些可以做,哪些不可以做到,哪些可以转变方式。不能指望项目管理一步到位,在国内当前的项目管理水平和人员素质下,想一步到位就注定失败。 |