[原创]怎么知道外来和尚把经年好了

xiaoyoucai

外来的和尚好念经

 

小公司市场拓展良好时，内部研发管理就成了瓶颈，老板便要费劲心思在管理队伍里纳入新生力量，有成功的，有失败的。有公司做大了，其成功经验就被小公司老板推崇，但其实运作不太好的公司的一些反面经验也要看，但家丑不外扬，负面经验并不容易得到，所以想写一写我以前看到的事。

 

因为历史原因，公司管理人员缺乏，老板其实很有水平，翘来了几个高层管理，公司那年的市场不错，在其中两个行业有很好的拓展。但公司的中层管理还是找不到合适的人。

 

老板通过面向社会的竞聘，选了3位管理人才甲、乙、丙进入公司中层管理。

 

甲是老板MBA班的同学，任公司总办总经理。

乙是一个自己开过IT公司的人，竞聘是表现了良好的口才，较强的沟通能力，合作意识，性格很和，任公司项目管理部经理

丙在别的公司任中层多年，表现得自信，说服力强，任公司新起行业的开发部门总经理。

 

甲初始在总部工作情况我不清楚，反正半年后改任市场部副经理，市场部经理可能觉得老板不欣赏他，处处为难，挤兑，后离开公司。

 

乙在任何会议上都看别人，听别人说话，从没有任何有建设性意见，乙作为项目管理部的部门经理任何签字权下放，即使项目评审也要求项目管理部的普通职员签字，让乙签字感觉比登天还难。乙的工作汇报每次内容都丰富，效果极好，乙收集了两个副手的建设性意见反馈给领导，但从不说这是谁的思路，后来乙的副手再不向他提工作思路了。但乙的工作汇报依旧狠下功夫，老板很满意。一年后公司的一些项目出现严重问题，但乙始终在和稀泥。大家都看到，老板后来也觉得有些不对，但始终没有动作，后来乙下面的人也没有工作热情。后公司推销项目承包制，乙要求承包某项目，但后来没谈成，离开公司。

 

丙在开发部门的管理中很有建设性成果，半年后就有项目经理忍无可忍，拍桌骂他，后开发部的核心技术人员全部离职。新的项目下来，有高层管理不放心他的管理，另外安排项目经理，另招人马。一年半后，该新开拓行业的原有项目除一个小项目外，其他全线告急，在领导救火下，有一个项目要求他亲自现场协调。事后发现他在现场所在地泡网吧两月。到年底离职。

 

我中间曾和公司第一副总讨论乙和丙的工作，问既然您也觉得不好，为什么不要求总裁尽快处理，而非要他们继续，搞得大家怨声载道，副总说，不好办，这个只有等总裁看到他们的问题了，自己采取行动。他招的人，他的面子，我们不好说，甚至我们也不好怎么去说那两人。公司第一副总就是老板翘来的高层，能力很强。但毕竟不是他的企业，所以他还是可以容忍，等待老板自己找合适的机会处理。

 

我不觉得他们三人没有能力，但心态不同，做事方式不同，对公司并无太大价值，甚至有负面价值，其实大家很快发现问题，但老板等到问题闹大才发现，而且发现了也还有等待合理时机解决，而不能显得老板看错人。

 

但我想，如果是下面招的人，早就被赶走了，因为是老板招人，看到的人也不说了。领导要知道某个员工的情况，可以问他的直接上司，但领导要知道一个中高层管理的情况，是不是是不是仅凭一些汇报就可以做出判断呢？

xiaoyoucai

我将要离开的公司，同样的故事也上演，我曾以上面的负面经验提醒老板，但大概身微言轻，老板大概当垃圾邮件了，或许还笑我幼稚了。

暂且称为A公司，A公司启动一个管理改进项目，叫C项目吧，A公司为此项目引入了一个所谓“专家”，称为B领导吧。

B进A公司，C项目进入策划阶段，我就成了C项目的骨干之一。

在第二次接触B，就发现了B水平的问题，在C项目计划评审前，我为了避免自己在一个明显缺乏项目管理能力的B的直接领导，直接越N级提醒研发总经理B主管项目存在的极大风险，并建议由另一个部门经理D来做执行经理，具体负责，而B既然是副总的职位，就作为高级项目经理吧。研发总经理显然赞同我的看法，在任命时，D就是项目执行经理，B是主管副总。

然而B接下来的种种作为，让我惊讶的无以言表，

他不知道沟通的顺序，第一次就把下属和领导一起讨论C项目的策划，也许是他认为他是老板招进来的，可以把研发院总经理当成自己下属一样处理吧。也就是研发总经理比较大度，厉害的领导就此可以不怎么理会他了。

他的策划问题太多，他说目标是过认证，这样的目标只有从没思考过管理问题的工程师才这么想；策划思路不清，谈项目管理改进，自己却没有用项目管理的方法来做这份策划，计划内很多因素都没有考虑；……。

当咨询师说技术资产很重要，需要从一开始就整理时，他立刻说，这个事情我来做。当时他到公司不到一个月，他不懂公司的产品技术，他其实无法给技术人员下任务，而且他给我的感觉是他一人就要把技术资产整理了，我当时就讶异，他怎么可能负责公司的技术资产整理工作。

当我们说在过程定义实施之前，需要先定产品开发框架，当我解释产品开发框架应该是什么时，他当时就说这个你们还做不了，我来负责吧。然后，后面一个多月，都没有任何产出，当咨询师提供了一些别的公司的资料做案例讲解后，我们再要求他尽快出产品开发框架时，他琢磨俩星期后说产品开发框架就用咨询师提供的资料了。那是份产品开发流程职责说明，是一个规模大过我们十倍的知名企业的。

他视RUP为至高宝典，在公司强调，要求大家按RUP执行，两个月后放弃。

他又看到了另一种管理模型IPD，从此开口就是IPD，甚至都不提C项目了。我想IPD对公司是有用的，但作为我们研发下面的一个改进小组，要按IPD改进，不是我们这个层面、这个资源可以推动的。我要求他要不就发起一个IPD项目，要不就在研发范围内做好C项目，他却始终要用C项目的有限资源去做IPD改进，而且领导并没有实质的支持。

关于技术资产，他就抓了模板程序，而在我看来，模板程序是技术资产里面非常微小的一部分，甚至可以忽略，他确把模板程序当作技术资产了，关于共享技术模块、技术文档等技术资产，他甚至都不纳入。关于模板程序，他叫了两个月后没有任何结果。

他从来不召集会议，却会突然到你的会议上占用你1个小时的时间，而事先没有任何的沟通，你在会议中控制，他却说这事跟你的会议相关，公司内的管理问题，哪有不相关的!但相关就可以不管原来的会议议题和目标么，那公司所有的管理会议都可以扯在一起了。

他可以在做C项目初期最需要对整个项目做好整体规划的时候，因为考虑到管理改进，人的素质很重要，于是去做新生培训。如此的主次不分，先后不分，让人无话可说。而且，新生培训也搞得相关管理人员很恼火。

他要求我们完全尊重咨询师提供的案例资料来确定产品开发流程，包括一个技术评审的名字。

…….

我、D和其他成员都和B显然无休止的争论中，而B和其他研发领导的沟通也总是以争论结束。

这样的情况一直持续，尽管在我们组员的团结抗争下，项目还是有进展了，但延迟一定的了，一个很简单的事，我们需要集团培训B，而且即使他当时认同了，事后他会不停反复，而且共同讨论出来的思路、流程等，事后他会象一个外人一样来问我们是怎么回事，我们在按照既定的思路往前走，他却想哪里就要抓哪里，没法动摇我们就说我们不学习，然后天天念经让我们把IPD看透了。

大家郁闷呀！

到今年，尽管新的研发总裁一来就发现了B的水平问题，并很明显的把B闲置起来。

但我们已经非常疲惫，D上月走了，我也要准备走了。

其实公司领导们早就该发现并处理了，但还是拖到了我们已经无法忍受，这种后遗症是让我们不再愿意面对后面的工作。这不仅仅是多付了一份工资而已，而是公司失去了真正能做好事的人。