[分享]打开复兴之门

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  艰难时世，我们更要坚守愿景，更需要认同、肯定、帮助和支援，切勿有丝毫责怪属员、同事、上级之念。相互指责只能把事情搞坏搞糟，我们需要的是振奋精神，团结一致，共度难关。要像松鼠一样，坚持做有价值的工作；想海狸那样，掌控达成目标的过程；像野雁一样，互相鼓舞。建共好团队在此时尤为重要。

打开复兴之门

惶恐、流言、拒会、谢客、冷淡、迷茫……虽然“非典”（传染性非典型肺炎）仅仅只是肆虐了两三个月，人们的感觉却是痛苦而漫长。虽然现在疫情已接近尾声，但是从机场中稀疏的人流仍可看出，这场危机的负面影响还远远没有结束。

在本期中，我们特地为“后非典”时期的读者送上一篇文章，那就是《有一种力量叫复原力》。本文研究了一个令人深思的问题：为什么有些人历经千难万苦不畏缩动摇，而有些人却在困难面前一蹶不振？作者揭出的谜底是：复原力（resilience）。美国宾夕法尼亚州适应力学习系统公司（Adaptiv Learning Systems）的总裁兼CEO迪安·贝克尔（Dean Becker）认为：“一个人复原力的强弱，比教育，比经验，比培训，更能决定他的成败。在癌症病房是这样，在奥运会上是这样，在董事会会议室也是这样。”

该文作者的研究结果表明，复原力强的人具有如下3个特征：勇于接受现实，深信生活是富有意义的，以及能够随机应变解决问题。一个人只要具备这3个特征中的一个或两个就能度过危难。但是，一个人要真正成为复原力强的人，必须具备所有这3个特征；一个组织要有复原力，也必须具备这3个特征。组织和个体如何才能具备这3个特征？现实中，具有强大的复原力、可以借鉴的企业和个人有哪些？作者在该文中都有详细的叙述。我相信，在全球范围内恐怖主义袭击、战争、疫情和经济衰退等危机频发的今天，我们比以往任何时候都更加有必要去认识和了解“复原力”。

在现实中，除了外界环境突变给企业造成的危机外，更多企业是因为内部的管理问题步入危局。在本期《走出衰退时期的心理怪圈》一文中，哈佛商学院教授罗莎贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）对此类公司的衰退过程有着形象的描述：在公司遭到最初的打击之后，员工们开始指责和挖苦其他部门的同事；由此造成的紧张局面削弱了合作，并很快演变成了部门保护主义；公司内部不再协作，人们就会发觉自己更加不能实施变革，最后许多人都渐渐认为自己是无能为力、孤立无援的；于是，消极情绪开始蔓延；最终，遭遇困境的公司病入膏肓，陷入一种衰退的怪圈。

坎特教授在研究了近20起企业起死回生的案例之后发现，这些力挽狂澜的领导人除了实行明智的财务、战略决策外，更重要的是引导了组织在心理上的复苏，恢复了员工们对自己、对企业的信心——这是恢复投资者和公众信心的必要前提。这种心理复苏和财务、战略决策一样，对于改善公司的命运至关重要，但是更加难以操作。这是我们企业经营者尤其要注意的。

事实上，危机并不可怕，正如洛克希德－马丁公司（Lockheed Martin Corporation）前首席执行官奥格斯丁（Norman R. Augustine）所说：“每一次危机的本身既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。”纵然我们陷于危局，复兴之门也已隐然闪现，关键在于我们是否能打开它。