绩效考核几乎是企业的一个永恒话题，盛高几乎为所有服务过的企业都提供过绩效考核设计的服务，同时也有更多的企业正在产生绩效考核的需求，然而，也有越来越多的企业在进行绩效考核的同时，却同时对绩效考核产生一些错误理解，在这篇文章里，我将就在项目中遇到的几个常见问题，重新阐释一下到底什么才是绩效考核。怎样才能做好绩效考核？
首先，什么是绩效考核？
很多人会说，绩效考核就是对某个人的工作成果和效果进行评价。从字面上看，的确如此! 我专门查阅了辞典，绩，就是成就、功业；效，就是效果、结果；考，就是实验、测验、检察、核查；核，就是对照、核对、审查。看了吧？意思一点没有错！
但是今天我要问一个问题，绩效（也就是工作的成果和效果）是否能够被考核？
我们先来看看大家在考核指标设计的时候经常遇到的问题：
1、考核指标难以量化。尽管有很多产量、利润、成本等可量化指标，但是我们发现，如果我们忽视那些不能量化、难以测算的指标，我们就很难对一个人的工作进行客观有效的评价，因此，不得不采用主观打分的方式进行考核；
2、指标的制定会受到外部环境等客观因素的影响。在指标设计的时候我们经常会遇到这样的问题，并不是所有的功绩和过错都是由我们自己产生的，例如，不可预知和影响的原材料市场价格的大幅波动带来的盈利和亏损，政策变动带来的产品滞销或供不应求等等，使得很多人觉得，这项指标是强加给我的，我不能承受！
3、不同性质的工作有的时候没有可比性。例如行政后勤和生产销售，一线人员会觉得，利润是直接由我产生的，那些行政后勤工作人员尽管忙忙碌碌，凭什么也和我一样拿超额奖金？
仅仅这几条我们就已经可以得出结论了——没有任何一种方法可以把某个员工的绩效精确的表现出来！
那么，既然不能对员工进行绩效考核，我们又忙活什么绩效考核设计呢？
因为人们本来就把绩效考核的意思理解错了，绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修正并找出办法改善和提升绩效的管理工具。
有人会说了，既然绩效考核是考核企业的，那么为什么我们看到盛高的绩效考核都是在针对员工的呢？
那是因为，作为组织的一员，我们每个人都背负着组织的分解目标，对员工的考核正是为了检察分目标的偏移并及时采取修正措施。
其实，“目标”的定义本身就已经要求我们在对目标进行考核的时候做什么：
“目标”的定义是：目标就是组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望和在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺，目标表现为可衡量的或可观察的结果。
在第一句里，“组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望”要求我们，必须将企业的总体目标向下分解，以明确的告知组织成员组织的期望。“在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺”告诉我们，员工的目标必须从属于企业目标，并且，员工必须通过个人利益（收入、职业生涯等）的得失承诺来保证组织目标的实现。“目标表现为可衡量的或可观察的结果”则是因为，我们需要发现个体偏差对整体目标偏差造成的影响并进行纠偏。
难道我们不是这样做的吗？不错，很多企业管理者是在按照这个程序套路来进行目标分解和指标设计，但是我们在进行指标设计的时候绷得最紧的那根神经却是“这样做对个人是否公平，这样做对个人的评价是否全面”。说得更透彻一些，很多企业不是把绩效考核当成一种目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。
先来说说公平。在当今竞争形势日趋激烈的市场经济时代，每个企业都在为成长和发展努力奋斗，而员工作为企业的一员，有义务和企业共同分担风险，但是，如果只关注员工在企业内部的公平性，而没有把企业的发展考虑到绩效考核当中，那么企业无疑就会变成一个福利机构。我曾经接触过一个家具生产企业，企业在引进新的生产设备之后，一直处在亏损状态，当老板提出年底把产能提升到盈亏平衡点的时候，员工马上做出激烈反应，要求加工资（不是奖金）。类似的事情也不胜枚举。这说明了什么呢？一个企业如果只关注眼前的局部的公平，就会丧失未来的发展机遇，从而造成未来从企业到个人收益的降低，公平又何从谈起呢？
再来说说工作评价的全面性，我们知道，没有任何一种工具可以对一名员工进行全面的评价，但是，我们也应该意识到，企业也并不一定要求员工在所有的方面十全十美，我们要求的是员工首先要求具备的是支撑企业当前迅速发展的能力，而不是培养全能型的员工让他感觉在企业内才能无法发挥，想办法跳槽。而基于目标管理的绩效考核则正是对员工个人能力提出了相应的要求。说到这里可能会有人说，随着企业的发展，企业对员工能力的要求是不断变化的，棗没有错！员工能力需要发展，并且是需要发展支持企业未来成长的能力，而这些能力我们如何察觉到？靠的也是基于目标管理和绩效考核的职业生涯规划。
说到全面性，还有一点需要强调的是，尽管绩效考核是一种及其有效的目标监控调整和绩效提升工具，但是他绝对不是万金油棗不要把所有的东西都拿来“考核”，尽管考核对于员工的行为和能力提升具有导向性，但是并不是可以改变所有的员工行为。我们经常会听到领导和下属在争吵的时候说“你再不改正我下个月可就要考核你了！”棗直接把绩效考核当成了教训下属的大棒！激励工具变成了惩罚工具。还要注意的是，考核指标的制定一定要有目标导向性，不要把不相干的东西全部都列举上去，搞成一个“全面评估手册”。
对于以上陈述的问题，尽管这些我们都经常在方案的讲解当中经常强调，但是，我们也发现有一些客户的绩效考核方案在执行过程中不断的沦为一种分钱的工具，从而引发公平性和合理性的争论，最主要的原因还是我们绩效考核的执行者还没有理解到绩效考核的目的和作用是什么。
那么，如何改变这一错误的导向呢？当然，我们不仅仅需要进行意识的宣导，同时还要进行方法和程序上的改善和强化。强化什么呢？那就是绩效沟通！
沟通是一个我们在绩效考核项目中不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题，因为，人们往往会认为沟通很简单棗不就是交流嘛！
实际上，沟通不简单，这里我只讲一下绩效沟通的问题：
首先需要明确的是绩效沟通的目的是什么？
绩效沟通，不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。
绩效沟通都有哪些作用呢？
1.了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调调整。
2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。
3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。
4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。
5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。
6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。
我们可以看到，在绩效沟通的作用当中，了解工作进展仅仅占了很小的比例。
如何做好绩效沟通呢？
首先要绩效沟通之前做好充分的准备！
作为考核者，在绩效面谈之前，要问自己下面几个问题：
1、 你要如何告诉他他的工作表现是好是坏？
2、 你是否确定了他绩效目标的达成情况并有理由提出下个阶段的目标？
3、 你和你的部属要如何实现理想的目标？达成的步骤和期限是什么样的？
4、 你下属的目标是否和他的职业生涯规划有关？你应该如何和他沟通职业生涯规划？
5、 你是否已经拟订好了面谈的顺序和面谈的要点？
6、 对于可能出现的争议，你是否有预想？并准备好妥贴的回答方式？
7、 你的下属是否能够接受你提出的新目标？
8、 如何激励你的部属并取得他的承诺?
其次，要调整好绩效沟通的心态！应该做到以下几点：
1、建立并维持彼此信赖
2、清楚地说明面谈的目的
3、在平等立场上进行商讨
4、倾听并鼓励部属讲话
5、不要与他人做比较
6、重点在绩效而非性格
7、重点在未来而非过去
8、优点与缺点是并重
9、勿将考核与工资混为一谈
10、以积极的方式结束面谈
当然，还要注意一定要坚持按照绩效面谈的程序来进行沟通，这在盛高的方案当中都有详细的描述，这里我也就不再赘述了。
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