根据市场研究公司Gartner的分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项目都遭遇了失败。所以，中止有失败先兆的IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一。如果IT高管掌握了适当的方法，中止问题IT项目不会是一件费力又痛苦的工作。清楚项目中止前后应该做什么和说什么，对于减轻IT项目失败带来的打击非常重要。 重点IT项目失败时，往往会留下一片狼藉：财务总监核对成本浪费，员工士气低迷，更糟的是被解雇，IT团队的声誉遭受重创。 如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失，那么公司的销售情况和股价也会受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高层都曾有过此类经历。然而，中止IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一，因为有很大比例的IT项目确实都是失败的。据市场研究公司Gartner分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项目都遭遇了失败。 为什么会走进死胡同 项目失败的原因多种多样：市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中，通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。 其中有许多因素不在CIO的控制范围之内。但是，防止IT项目流产、减轻失败的影响或确保同样的错误不重犯，这其中CIO大有可为之处。 当然，许多失败的种子早在项目的先期要求阶段，就已经种下了。工程服务公司Arup的全球IT服务运营经理库珀(Martin Cooper)说：“我认为项目失败的原因往往在于，人们从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。” 英国网络博彩公司Betfair的COO和前CTO余大卫(音译，David Yu)也有同感：“从我们的经验来看，项目进行过程中有时会出现明显的范围变更。这表明先期要求不够坚定，以至于不能实施具体的项目计划。” 当问到为何那么多项目会失败时，余大卫说：“问题主要出在沟通上，与高层管理者关于项目合理预期的沟通。项目启动时没有明确计划，没有得到来自高层的支持。 IT主管的反对立场不够坚定 公司的业务高管对IT项目期望过高，有些IT主管难辞其咎，因为他们没有提出不同意见。 当问到IT领导者提出反对意见时是否不够强硬，大众汽车从事IT服务的子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨(Kev Roberts)说：“当然。这就是CIO和IT经理的关键区别。CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言，我不是挑战项目计划的最佳人选，但我会保证我跟进的项目具有业务意义，已经受到有关人士的认同。” 如果CIO不对某些商业提案提出不同意见，一旦项目受挫，IT部门就成了替罪羊。罗伯茨说：“如果沟通做不好，IT部门肯定有做替罪羊的可能。” IT项目与公司整体目标联系不紧密 获取公司高层的支持有两种行之有效的方法：一是设立指导委员会，二是让业务高管成为项目的发起人或倡导者。两种方法在英国大型公司中都越来越普遍。例如，著名的建筑设计公司WS Atkins在某年年初设立了两个指导委员会，目的就是要让IT项目与公司整体目标联系得更紧密。 公司信息服务总监休姆(Lesley Hume)说：“之前我们的困扰之一是不重要的事务反而占据了重要地位。”公司系统和业务系统的指导委员会于当年一月召开了首次会议。 休姆同时是两个委员会的成员，他表示：“现在我们可以将战略上所做的任何变化拿到桌面上来讨论，然后做出公司层面的决定。因为我们现在有了这样的机制。以往，他们做什么会让我知道，但并没有一个落到实处的制度，来保证大的技术项目投资必须要有我的参与。” 在Betfair公司，指导委员会与项目团队之间的沟通质量和速度相当重要，余大卫表示。“指导委员会和项目团队双方对工作都有直观清晰的把握。(来源：支点网)这保证了我们有明确的流程去优先应对战略层面的变化。”如果这些流程没到位，项目团队获悉决策变化可能要花去一两个星期，无端地浪费了宝贵的时间。 没有定期对项目进行评估 罗伯茨负责诸如技术基础设施投资这样的项目。但业务单元的主管才是这些项目的所有人，他们才能从这些项目中获取收益。 “投入的成本应交付出多少收益才值得，在这一问题上，我的立场很坚定，”罗伯茨表示。 安排定期进行评估可以帮助双方发现潜在的陷阱。“如果收益显示项目进展不错，但是成本也有了一定程度的增加，这时候你必须要和项目投资方一起讨论对策，问他们根据这样的成本，如果只能收获原本预期的收益是否值得。”罗伯茨说。 应隔多久进行一次评估很难确定。罗伯茨说，大部分情况下，人们不知道事先商量好了的项目会有什么变化。“没必要每周都对项目带来的预期收益进行评估。如果项目时间超过一个季度，我们就会每个季度与投资方进行一次项目工作评估。”罗伯茨的职业生涯中已经叫停了六个项目。 物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建议将项目分阶段实施，只有当实现了一个阶段的关键成果时才进入下一阶段。“只有你对项目工作此前的质量、内容以及所有的一切都满意，你才能投入下一阶段的工作。” 另一途径就是引入专门的项目管理方法，如受控环境下的项目管理(Projects in Controlled Environments 2，简称PRINCE 2)。Arup公司的库珀就是该方法的忠实追随者，并且已经实践了三年。“这已经成为共识，项目的条款都已程式化。你不时要回过头来参照它。” 这些方法措施无疑对项目有帮助，但是有的项目注定要失败。留意早期预警往往就成了CIO的责任。“最明显的预警信号就是关键的成果没有实现，最好的应对方法就是安排定期评估，”朗说。 成本上升 成本增加是最严重的问题。“我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受，你就该毙掉这个项目，”朗说。 只要准备了往项目里投资，技术障碍就不是什么大问题。“我认为，只要资金充足，没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题，”库珀表示。 “你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题，这个项目还值得做下去吗？” 当项目出现问题时，IT领导者会敏锐地感觉到。Arup公司的库珀说：“直觉能让你依据来自设计和项目团队那边的喧哗声，判断是否出了问题。” 决定中止后如何善后 一旦决定砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。 当然，中止的流程各有不同，主要取决于项目是永久中止，还是归入其他项目，或由某全球性项目代替。库珀说：“你一定要清楚为什么你要中止该项目，保证这是经过深思熟虑后做出的决定。” 罗伯茨对此持相同意见。“一旦决定中止一个项目，你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。” 注意鼓舞员工士气 中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。朗说：“二十多年来，我毙掉了四五十个小项目和两个大项目。你会面对很多不理解。不过，如果你有高层的支持，事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作，以争取支持。” 与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气。库珀在九年内中止了四个项目，其中只有一个未重新启动。他表示：“这对所有参与者来说都是沉重打击。”余大卫有类似观点，他认为鼓舞士气是他在项目中止工作中学到的最重要的一课。 他说：“项目中止无疑会打击士气，项目经理要清楚这一点，我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层管理者打一开始就没有搞清楚孰重孰轻。” 在项目中止后，非IT部门的员工也需要鼓励。招聘网络公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)说，小公司遇到这样情形，很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来，包括管理层。“每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程，要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事，但换个角度看看积极的一面，这不无裨益。” 注意总结经验教训 要保证在做完项目评估后，公司能够吸取教训，这很重要。Betfair的余大卫说，这些评估应该成为公司文化的一部分。“过去三四年里，我们一直在每个项目的末期进行项目工作的评估。不管是好的或不好的方面，我们都会找出一些实例进行讨论。我们会具体讨论积极的部分，如与第三方的整合。如果你开展了此类讨论，并将其变成公司文化的一部分，这些活动就会展示其积极的意义。” 注意维护IT部形象 不要等到项目失败时，才开始努力去维护IT部门的形象。这种努力应该是不断持续的。罗伯茨说：“关于工作进展和收益，在IT和业务部门之间有很多沟通。我们尽可能多地开展这样的对话。(来源：支点网)同样重要的是，IT部门应该将其成功故事推广到全公司，让所有相关的人都知道。。当一切进展顺利，工作有条不紊，收益也如期产生时，我们会对IT部门进行大力表扬和宣传。” 项目失败，却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象，这没有任何意义。余大卫说：“人们往往花费大量时间去保留面子，去开脱。我认为这是公司的不幸。” 不管在项目之前、期间或之后采取什么措施，有效地中止项目是CIO不容推卸的责任。当问到项目中止工作中最重要的经验是什么时，库珀说：“确保抽走项目的所有资源，中止投资。” 对问题项目做及时了断，是一项宝贵的技能。但是，CIO要在考虑了所有补救方法之后才能走这一步。罗伯茨说：“中止项目是最后的选择，预防措施越多越好。” 软件再利用的原则 有些软件商销售可重复使用的易安装软件。对于套装软件，在某个IT项目被中止后再利用有一定合理性。而对于定制软件，几乎没有CIO会加以再利用。道理很简单，只要他们毙了一个项目，该项目相对应的软件程序也就作废了。 这是因为定制的软件几乎只适用于某个具体流程或系统。要在新项目中重新利用这些软件难度特别大。 大众汽车下属的IT服务子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨说：“关于定制软件开发，业界一直有争论在进行：再利用能真正实现吗？我认为，要在合理的成本内实现此类软件的再利用不大可能。 “如果你应用定制软件的原因在于该软件与众不同，而且是个性USP软件，那么可再利用的程度不大。如果你要进行大范围重新利用，或许套装通用软件会是更好的选择。” AutoLogic Holdings公司的前CIO朗说，专为某具体业务流程设计的套装软件的再利用，更加普遍。新团队在新项目中再利用原有定制软件会涉及到所有权等主要问题。他表示：“新团队的成员还会说‘这不是我在这个项目中开发出来的软件，我不会去碰它’。” 所谓再利用，更普遍的是重新利用之前项目中流程设计的理念。例如，Gedas就宣布，公司会用全球SAP HR软件替代以往用来监管专业服务的一个数据库。 罗伯茨说：“我们对流程有了更多了解。在流程中获得的经验往往会比技术资产或软件中给予我们的启示更为丰富，也更有实践意义。” “在全球范围内，大众和Gedas都开始IT集中化。许多全球性项目正替代不同地区的地方性项目。为了把握全球项目的设计要求而采用的这种做法的好处，在于我们可以有意识地不断积累经验。” | 
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