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21世纪初，经济全球化加速发展。跨国商品与服务及国际资本流动规模的增加，以及技术的广泛传播，使各国经济的相互依赖性增强。这一切都是跨国公司国际生产一体化向纵深发展的结果。
跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排。跨国公司利用全球资源，实现研究与开发、生产制造、采购和销售的全球优化配置。价值链中的不同环节的分布，以全球市场作为操作平台，不再局限于一国的地理范围。它们试图从各国在生产要素（如劳动力、自然资源、资本）的成本和质量差异中得到好处。这些公司希望能够由此改变成本构成，降低总的成本，并改善产品的质量和功能，从而更有效地同对手竞争。把跨国公司称为全球公司似乎更能反映其国际生产的典型特征。
跨国公司国际生产一体化的迅速发展，是近年来国际直接投资的一个显著特征。它是跨国公司面对全球经营环境的变化所做出的战略调整。总体上看，有三大因素直接影响了跨国公司国际经营战略的变化。第一个因素是经济自由化。第二个因素是技术变革。特别是信息技术的广泛应用，大大降低了跨国经营的管理成本和运输成本。第三个因素是竞争的加剧，迫使企业朝着灵活、高效、反应迅速的方向不断变革。
在以上三大因素的共同作用下，跨国公司国际生产一体化出现了一些新特点：第一，从全球生产价值链的角度合理配置资源。在竞争压力的影响下，跨国公司比以往任何时候都面临重要的选择，内部化还是外部化，专业化还是多元化？国际生产体系发展的趋势之一是走专业化道路，集中资源以加强核心竞争能力。在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制定和推广、新产品的开发和升级，同时，控制产品销售渠道，在品牌管理、市场营销甚至售后服务几个环节上不惜重金。
爱立信是全球最大的电信设备供应商之一，在过去的十几年中对其全球业务进行了大刀阔斧的整合，将其分布在世界各地的70家分子公司减少到10家，其余的经营业务全部交给合同生产商。
第二，通过“外包”业务，提高企业的灵活性。外包是指企业由原来内部生产和经营活动转变为从外部供应商处购买。外包战略的实质是重新确定企业的定位，截取企业价值链中比较窄的部分，缩小经营范围，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，获得企业持续发展的能力。戴尔公司成功的秘诀是把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与他们建立起战略联盟关系。这样，戴尔公司就能在短期内，迅速地成长为全球PC市场的最大供应商。
第三，合同制造商在国际生产体系中的作用突显。合同制造商的兴起是近年来国际生产体系的新趋势。合同制造商是根据供货合同，为客户提供商品和服务。合同制造商与贴牌生产商（OEM）的区别是它们本身也是跨国公司，在世界安排研究与开发和生产基地。合同制造商的优势在于，它同时为不同的客户提供产品，因而享受较高的设备利用率和使用效率。同时合同制造商还开发新的加工技术，在必要的情况下，为其主要客户开发新产品，并承担与产品制造相关的其它业务，如物流和订购，以及产品的售后服务。因此，合同制造商不仅有规模经济优势，还具备相当的技术创新能力。
例如，作为全球最大电子设备合同制造商之一，Flextrons公司遍布世界各地的海外机构有三类。一类是工业园，主要采取新建的方式在东道国立足。到目前为止，该公司在拉美、东亚、东欧建立了8个工业园，主要提供大规模的生产加工能力，并具备良好的基础设施，具有高效的物流配送能力等。第二类是地区性的生产制造基地。这些区域生产中心在进入方式上与工业园有所不同，大多是通过收购现有的厂房和设施。第三类海外机构是设计和工程中心，主要设在技术创新活动比较集中的西欧和北美等地。可见，合同制造商不限于为人生产产品，也提供相应的服务，如新产品的开发和推介等。Flextrons以生产其他公司的产品著称，其价值链主要受大客户（产品所有者）的影响。同时，像这样的合同制造商也有义务满足其客户在不同市场的需求，并根据市场的变化来不断改进加工技术和生产效率。为了达到上述目标，合同制造商必须建立自己的国际生产体系，并对提高东道国的出口竞争力做出贡献。
跨国公司国际生产体系发展的新动向给我们的启示是，在经济全球化、区域经济一体化和技术信息化等因素的直接影响下，跨国公司经营战略做了相应的调整。主要趋势是朝着专业化、组织结构扁平化和技术知识密集型方向发展。合同制造商的兴起正是跨国公司调整业务，进行战略性外包的产物。中国企业应该以跨国公司的战略调整为契机，加入到其国际生产价值链中。充分发挥比较优势，以多种形式开展企业间的战略合作，提高中国企业的国际竞争能力。 |
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