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娃哈哈的宗庆后现在成了一个“受害者”，近日他在媒体上频频爆料，声称十一年前落 入了法国达能的圈套。其主要论据是，一，当年并不缺钱，合资是为了引进技术；二， 十多年来，达能一点技术也没有提供，良好愿望落空，三，达能当年在合资协议中暗埋 “机关”，造成娃哈哈的利益损失。四，达能其实很无能，把乐百氏搞得一团糟就是明 例。其结论是呼吁抵制外资的“恶意并购”。当今国内舆论呈一边倒，大有将达能赶出 娃哈哈、赶出中国之势，作为娃哈哈十多年的观察者，我实在有说一点情况的责任。
一，娃哈哈合资并非缺钱。1993年前后，宗庆后从乌烟瘴气的保健品市场且战且撤， 转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境，他先后开发出酸梅饮、关 帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品，甚至还去做了涪陵榨菜，但是这些产品无一 成功，更严重的是，他投资娃哈哈美食城，期望以此上市却不果，公司一度陷入了 经营上的绝地。公司发年终奖已无现金可发，便给各部门经理发饮料相抵，宗的办 公室窗外是一座立交桥，有员工就在立交桥上摆滩叫卖娃哈哈饮料，令宗无比尴尬。 便是在这时，达能前来洽谈合资。在我看来，娃哈哈当时拿到的实在是一笔救命钱， 有了那笔注资，宗庆后找到纯净水产品，才有了后来的“奇迹”。
二，达能并非一点技术都没有。饮料是一个带有很强流行特征的概念性行业，其所谓技 术含量的界定非常困难，我跑过国内很多饮料企业，老总们都说不太清楚饮料的技术到 底是什么，即便大如娃哈哈也不知道。宗庆后曾经说过一件事，某年，他想投资搞一个 饮料研究中心，达能方面请他去参观达能新办在巴黎近郊的一个研究中心，他回来后说 ，原本对达能的专业能力很怀疑，这是第一次有服气的感觉。他原本计划投巨资搞的研 究中心后来就一直没有建起来。据我了解的情况，这些年让娃哈哈赚了很多钱的维生水 饮料激活，其技术起点就是来自达能。宗庆后是营销上的奇才，其主要的“武器”一是 创建了联销体模式，二是始终坚持跟随者战略，所以至今娃哈哈几乎所有成功的产品都 是“跟进式的成功”。
三，达能与娃哈哈的关系从一开始就非常的不正常。一个众所周知的情况是，达能入主 娃哈哈，居然没有做过尽职调查，甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实。合资之年 ，娃哈哈已是盛名在外，尽管内部资金紧张，在外面宗庆后依然表现得非常强势，有一 次在香港谈判，一言不合，宗就飞回杭州，宣称不谈了。达能当时主持此事者急于合资 成功，步步退让，由此埋下不谐前提。合资十一年来，达能始终没能向娃哈哈派进一个 人，宗庆后以小股东身份全面排斥大股东，搞成一个水泼不进的独立王国，也算是公司 治理史上的一大奇观。由于娃哈哈效益很好，达能当年投资成为一笔非常合算的生意， 所以双方心态非常微妙。
四，达能在经营上表现得颇为无能。跟宗庆后的善战相比，达能在中国市场上是一个成 功的投资者，却在营销上很是失败。它进入中国比娃哈哈创建还早一年，做酸奶、做饼 干、做啤酒，没有一个成功的。达能在中国最终成为了一个行业的整合者，它先是进入 娃哈哈、乐百氏，将中国最大的两家饮料公司收入旗下，继而染指光明、汇源、蒙牛等 等，其战略企图非常清晰。2001年，达能将乐百氏的创始人何伯权“排挤”出管理层— —在另外意义上，也可以理解为何伯权团队套现撤出，据我了解，何团队走时套现20多 亿元，是迄今中国企业家一次性套现最多的案例。达能接手乐百氏后，数番折腾却效益 日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损。这也是宗庆后十分“看不起”达能的缘故。
从上述情况分析，宗庆后对达能之不满可以想见，在他看来，达能当年是捡了个大便宜 ，如今他年过六十，已到去留的关键时刻。此次悍然挑战大股东，颇有倾命一搏的意味 。如果能够依靠舆论的力量收回股份那是上上之选，如若不能，也处在一个很有利的谈 判高位上。
然而，在我看来，宗庆后之诉求颇有可商榷的地方。因为，自始至终，达能并无大错。 当年协议白纸黑字，如果真的埋有“机关”，也只好怪自己眼睛不亮，怎么可能有推倒 重来的道理。而试图通过煽动民族主义情绪来推动其事，则更令人担忧和不应该了。饮 料行业早就是一个完全竞争领域，国家政策并无保护之必要，一切愿卖愿买，按娃哈哈 与达能的状况，不可能存在恶意并购的前提。在这样的领域里，也以“民族大义”的名 义呼吁保护自卫，则有点贻笑大方，视天下为无人了。 到底事实的真相是什么呢？ | 
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