|
在前几年里，孝义陆续开张的几家商场，包括专走品牌路线的“中心名店”结果都是迅速站起来，又迅速轰然倒塌！加盟的每个品牌在当地的知名度及销量都可以，甚至有些品牌属于领头的一线品牌，但为什么不能适应市场而短时间就关闭呢？是输在品牌竞争吗？它的核心竞争力又在哪里呢？ 孝义零售市场与它的GDP收入不相成行，不成正比，原因是财富集中在极少数人手上，这些财富主要是来自于私营矿主和焦煤产业，这些人的消费几乎在太原和北京，北京甚至有个地区买房的人基本上是孝义人，所以孝义零售业最近的5年来一直是不温不火，波澜不惊。我们认为这很正常，但同时质疑这个市场就应该是这样的状态呢？我们可以颠覆这个市场吗？ 看来东胜DOHS百货的建立和招商到开业整个策划和运作不仅艰苦，而且富有挑战。 先做规划，再做品牌，后做市场 要改变这种状况，我们经过半年市场调研分析考虑，提了“先做规划，再做品牌，后做市场”三步原则： 第一，先做规划。孝义的零售市场有空间有，高收入的人群有，消费的观念有，消费比例也在逐步上升，那么如何将这些客户吸引为固定客户，并扩大这个市场空间，首先我们不要与其他品牌店竞争，应该共同繁荣，或由东胜DOSH百货领先打造本土百货，把本地的客户留住，横向的规划思路突破深度、细化性质竞争。 第二，再做品牌。这句话听起来很简单，但是做起来却是一个惊心动魄的选择过程。在这之前，东胜DOSH百货在北京和太原就品牌的分级评估做了大量的工作，主要考虑未来需要引进的品类和品牌有个层次感，我们的目的是要突出个性化消费，针对本地市场适应过程消费者可以逛也可以消费，用80%的人流带动20%的目标客户，这样打造一个品牌性的百货商场品类，所以我们的策略就是第二步必须在一个大的市场里细分出一个小的市场，然后逐步区分东胜DOSH百货和其他商场的购物感觉。也就是说，我们先打造一个东胜DOSH百货品牌，再以东胜DOSH百货这个品牌进行拓展、推广、招商、营运、计划销售。 第三，后做市场。关于市场的操作比较复杂，就此我们提前成立了营运部，提前从外围市场开始运作，如何运作市场我们在后面会专门谈论。 当前的问题在于：如何规划市场和品牌的分类？ 打破和再立 先来看看宏观的孝义零售市场状况。 只要一段话，却可以简明扼要的勾勒孝义零售和百货市场发展的轨迹： 一条主街，两侧独立品牌店面，不规则的商场和零碎的低端传统市场夹杂其中，各类消费商品各自为政，无统一性的大型或高端百货，市场化的消费模式依然流行，人们还熟悉和喜欢甚至习惯讨价还价。 于是我们继续进行深入的调研，数据证实了我们的猜想：品牌百货和中高端市场的可操作性较大！ 所有这一切都说明：孝义需要大型的一站式商场，最好形成一个独立的品牌市场。而在任何一个品牌市场形成之际，也就意味着东胜DOSH百货品牌的诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了机会。 其实孝义有百货商场，但天荣购物中心把它做成市场化，由于没有竞争，生意很红火，但同时指出没有竞争所以也没有一个品牌意识，所以它是孝义目前的零售市场样板点，同时也将是第一个受冲击的。 随着规划，东胜DOSH百货在市场需要下出现，我们开始考虑如何打品牌招商的计划，东胜DOSH百货的应世可谓生逢其时。 外围先招商：抓大放小 在严谨缜密的市场调研之后，我们提出了东胜DOSH百货招商的市场目标：抓大放小，品牌优先。 这一想法得到了东胜DOSH百货高层的赞赏，大家一拍即合。 东胜DOSH百货经营的面积分成内外，内为主体商场，外为品牌加盟店，我们一开始就考虑肯德基等知名辅助性的加盟店来充实我们的品牌需求性，从而扩大招商影响力，尽管知名品牌店铺的加盟谈判比较艰难。 更重要的策略—以点带面，我们谈招商时，选择已经是市场的领袖品牌，如梦特娇、百丽BELL。我们要求它拿取某个区域面积的整体10%以上，超过我们就不同意了，反之则太小了，起不了多大效果。 所以我们要求在执行的时候，也遇到了一些难度，客户的理解度、租金低限、品牌选择也是有些矛盾的，但我们提倡的一句话就是：问题大于不了解决方法。 在迷雾重重中寻寻觅觅之后，有时候却与对方不期而遇，这种百转千回豁然开朗的感觉，可真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫，象百丽BELL女鞋品牌就是看到我们的品牌宣传后主动联系我们的。并且逐步推出了男鞋。 至此，东胜DOSH百货品牌打造的战略目标已经成形。 营销推广：反向推广、招商、筹备活动 一旦确立了东胜DOSH百货推广、招商、筹备活动的战略目标，一系列面向客户和市民的活动和广告动作就迅速规划并相继展开。 后来营销反对大规模广告推广，甚至认为一些广告是浪费，是一张模糊的遮挡计划和战略的空气广告！ 构建东胜DOSH百货的竞争壁垒 首先是推广和招商实际问题，然后是面对竞争对手防守及反击（主要是本地商场不允许品牌输出同类竞争商场的正常行为）的命题。 对于资源有限的孝义零售市场来说而言，发动一场本地招商对于本来没有竞争的市场来说肯定加速新一轮优胜逆汰，东胜DOSH百货的招商进攻战显然是冒着本地商场反击的风险的。 其一是品牌招商到达率及不足后资源的能否接力； 其二是遭遇市场反击时能否有足够的对抗力。 所以我们在招商开始发动之初，一定要想好后续的能量如何积聚，如何保持持续的爆发。 所以竭尽所能的建立壁垒就成了整个战略目标的一部分： 1、达成与北京东胜DOSH百货合作协议——品牌百货的经验运营壁垒。 2、通过市招商局对话——获得政府权威部门保证。 3、通过系列公关活动邀请市政府及相关部门参与筹备、监督、共同大框架下给公众良好的信息资源。 4、北京、太原大客户资源；肯德基、4大银行、邮政等知名企业加盟信息发布。 5、一系列广告、活动等抢占资源的营销行为形成的市场壁垒。 后来的事实表明，这些壁垒的建立在客观上阻挡了竞争对手的反击行为，为东胜DOSH百货招商筹备期推广赢得了宝贵的时间与空间，最终帮助东胜DOSH百货在2006年12月28日顺利开业。 东胜DOSH百货VI广告设计 一个“享受精致生活尽在东胜百货”的口号出现在我们面前，它带着高端百货平民化的气质走来。 东胜DOSH百货的品牌定位与品牌调性也已然呈现：东胜DOSH百货VI是一种具时尚、流行、个性感。 东胜DOSH百货VI的品牌传播亦将围绕“时尚、流行、个性”展开。 为了体现东胜DOSH百货VI的健康感，我们专门设计了一系列的视觉组合图形，包括从开始筹备、推广、招商、开业整个元素，事实证明这些元素从开始就支撑东胜DOHS百货前进。 为了体现东胜DOSH百货VI的时尚精神，我们设计了3个的主视觉元素，推广广告有近200个，但通过组合计划，广告营销费用低于原计划60%，其中我们抛弃了报纸和户外广告等，一份1/2版的头版报纸广告费用是我们全月的广告费用，而且效果不如现行方法的一半，我们认为那是广告浪费。 东胜DOSH百货品牌的形成 2006年12月28日东胜DOSH百货盛大开业，来自省、地区、市相关领导参加了开业活动，当天的开业“买200送200”活动+大型开业助兴表演活动，由于策划到位、宣传到位引来了人山人海，场面声势巨大。取得了良好的社会影响和效益。 东胜DOSH百货的开业进一步引发2007年新年的“逛商场，到东胜”现象； 东胜DOSH百货点燃2007年“商场价格大战”的导火索，天荣等一些商场开业多年来第一次在媒体首先开始广告推广，并直接面对面叫阵； 由于东胜DOSH百货的直接影响，2006年孝义的广告投放量超过之前两年的总和，同比增长率超过100%； 行业的巨大变化带来新的商机，肯德基借此热力于2007年初正式加盟东胜DOSH百货，其他强势品牌通过“调、换、扩、缩”并也逐步进入，并都取得了相当大的成功。 目前的东胜DOSH百货是孝义零售业嘹望台，品牌百货的先锋排头兵。未来的东胜DOSH百货还在前进并影响着本地的消费行为。 加油！东胜DOSH百货。 | 
收藏
分享
有用
无用