|
|
中小管理咨询公司应有核心竞争优势
文章发表在中国企业报咨询周刊
为企业咨询诊断充满艰巨并富有挑战。每一个企业都有自己成功的背景和自己的特点与性格。在为企业诊断的过程中，要经常与企业老总打交道，不同的老总会给你带来不同的挑战甚至麻烦，因此管理咨询人员要有大局观和耐心，并要控制好自己的情绪与状态，才可以将管理咨询能够顺利的开展下去。
在我八年的管理咨询生涯和所接触的企业中，我一直认为咨询企业要想成功，一点需要考虑以下因素：
但是，国内的很多管理咨询公司，对如何进行自我诊断不甚了解，对如何提高自身咨询诊断能力缺少方法。我应朋友的邀请，为一家一直为别的企业解决问题的管理咨询公司来看病，这是一件非常有趣的事情……
案例详述：
在湖南，Z公司是一家专业管理咨询与培训的公司，她是由一批具大学商学院背景的专家学者所组成的顾问团队，有着丰富的客户资源优势，因为在湖南的很多大中型企业的领导，都是他们的学生。因此，这个公司在湖南地区的管理咨询业务一直不错。
由于几年前，国内的管理咨询市场以人力资源的诊断为最热，因此这家公司的诊断方向就以人力资源为主，但同时这家公司也在实施多元化经营，即企业各个方面的问题诊断该公司都参与。这为该公司后来在咨询业务上的拓展带来了困难，因为越来越多的企业需要更为专业的咨询公司来帮助自己解决特定的问题。同时公司在企业内部管理上存在着特有的问题。它在为别的企业提供各种优秀的诊断方案的同时，自己却无力解决自己的问题。
在中国加入WTO后，该公司面临着是向一个业务领域发展还是向多个业务领域发展的战略选择，同时提升公司内部的核心能力也是该公司急需解决的问题。
外部环境分析
本土咨询业在中国刚刚经历了短暂的20年的历史，约有上万家企业。咨询业作为一个新的行业其发展在中国还缺乏强劲的市场需求，虽然中国的入世可一定程度地增强这种需求，虽然这种需求的增长并不明显，但有一种潜在的加速的可能性。国有大型企业和那些寻求把企业做得更大的企业开始将目光锁定在境外咨询企业，国内一些中型企业和实力并不很强的中小企业则依靠本土咨询公司来帮助自己实现生存和发展。中国咨询公司与境外咨询企业在中国咨询市场的势力范围和占有率还有一定的差距，但各有各的优势和客户群。因此，目前中国的咨询市场还比较动荡、比较混乱，竞争也比较残酷。
从国家的政治因素与经济因素来看中国的咨询业，自从中国政府1984年引入竞争政策以来，目前中国市场的竞争已趋向一定程度的自由化。国务院已经把科技咨询列为第三产业的重点内容，并努力形成与市场经济相适应的现代咨询产业的体系。1996年中国政府还确定了一个包括十二个省市在内的咨询业发展的重点布局。中国经济目前正处于一个稳定的发展时期，这为咨询业的发展提供了良好的发展空间。因为咨询行业仍依赖于国家经济发展状况和商业周期的变化，随着经济的好转，咨询的需求将会转旺，这些对Z公司来说是个不错的外部环境。
从技术因素来看，中国咨询企业所运用的诊断知识仍以商科管理学知识为主，从目前不同咨询公司在这方面的发展来看，其诊断框架已基本具备，但内容仍处于发展与完善阶段，这就是咨询企业提出了非常残酷的挑战（Z公司也是如此）。今天可以运用的知识到了明天可能就不再适用，而咨询模式和咨询理论在目前的咨询界还缺少统一标准，这为很多咨询企业提出了创新要求和形成核心竞争能力的要求。因此，咨询企业更应当是一个学习型企业，应当将企业中每一位员工的个人知识进行整合来发挥整体效力。
从行业结构来看，目前有能力进入咨询业但由于时机的原因还没有进入该行业的企业至少不少于五千家，如果可能，咨询业内的竞争者将大大增多，竞争也将更为激烈。教育培训行业、出版行业和公关行业中的一些企业拥有不错的技术能力与关系突破能力，它们进入咨询行业只是一个时间问题和策略选择问题（Z公司曾经出现过希望向教育培训行业转移的战略性思考）。那些知识结构好并拥有一定海外背景的个人也将是该行业未来的潜在进入者。咨询业的进入并不需要大量的资本，因此进入壁垒并不高。由于目前本土咨询公司的竞争在一定程度上仍体现在“人脉”和“耐力”上，因此谁注意到这点，谁生存的可能性就会增强。当顾客拥有更大的选择机会的时候，顾客对企业的压力就会大大增强，目前中国的咨询业就是这个样子。相当一些咨询企业（包含本病历中的Z公司）将自己的诊断范围锁定在“综合诊断”上，这就为有咨询需求的企业提供了广泛的选择机会，这个现实对咨询企业形成了压力，而分解这种压力的惟一策略就是服务范围的细分，Z公司的依赖性是必要的。由于Z公司进行综合诊断（不但做人力资源的诊断，做战略管理诊断，还做信息诊断和项目管理的诊断），这就出现了顾客常常能够利用一家咨询公司来“打”另一家咨询公司，使Z公司面对大量的竞争对手，从而陷入被动。在咨询行业中，口碑很重要。作为咨询公司，是选择多做一些项目来争取自身赢利的最大化还是努力做出一两个好的、有影响的项目？这两者都有其存在的道理，但我认为Z公司应当选择后者，放弃前者，以形成优秀的业绩品牌。
从机会与威胁来看，中国的入世为本土的咨询企业得到重视和认可提供了重要的机会，同时也使用本土的咨询企业面临双重要竞争，即本土间的竞争和境外间的竞争。不可否认，境外咨询企业的大举抢摊对本土的咨询业起了很大的带动作用，带动了中国咨询业水平的整体提升，也加速了中国企业对本土咨询的认可，为Z公司带来了发展机遇。但不可否认的是中国的咨询业刚刚起步，一时烽烟四起，竞争较为混乱。通常事物在刚刚开始的时候局面都比较混乱，机会也比较多，淘汰率也比较高。我们发现近一两年中新兴起了很多咨询企业，但同时也有大量的咨询企业消失。因此对Z公司来说只要能够生存就是发展，不求进一步，但求不退一步应是首先考虑的问题。当然国外咨询企业的进入带来了可比性和示范性，这为本土咨询企业带来了巨大的困难，是对本土咨询企业的一个大威胁。由于咨询行业内的知识更新速度非常快，这对尚无核心能力的ZDCX公司来说无疑也是一个致命威胁。
就目前Z公司以人力资源诊断和教育培训为主，战略、运营、财务、变革诊断为辅的多元化发展策略来说，其目的是增加现金流，度过企业的生存阶段。不可否认目前的人力资源诊断和教育培训比较热，因为众多的企业希望解决自己企业最为现实的一面，即解决人的问题；还有就是MBA的流行。但是随着时间的推移，人力资源管理中的一些当前比较热的方面，如考核、激励与目标管理这些具体的工作会随着企业的发展而逐渐被企业所掌握，也就是说企业的人力资源部门将有能力取代咨询公司所扮演的角色。针对Z公司的具体情况，我们认为该企业有必要调整自己的诊断方略。在启动市场方面，Z公司基本是在现有的老客户中推广自己的人力资源服务，这暗示着该企业在建立与新客户的关系不缺少能力或自身的实力尚未被认可。从上面的分析中我们不难看出Z公司走的一条内部发展的道路，这种策略成本较低但发展速度很慢。由于咨询业的竞争体现在品牌上，发展的最终结果是垄断竞争，特别是在未来的几年时，咨询企业需要面对的是动荡的环境和激烈的竞争问题，这些都应当是Z公司需要认真考虑的。
经过为时6个月的调研，我们对未来几年中国企业的诊断需求做了统计，请看下图所示：
HR需求 策略需求
0 2005年 时间 0 2002年 时间
（图1）中国企业咨询需求分析
需求拉动市场，市场决定企业，必要的放弃是为了抓住最重要的东西，这对Z公司来说非常适合。一家有诊断需求的企业一定不会找到什么都能做的咨询公司为做项目，一定会所目标锁定在只做某一领域的咨询公司。在西方，咨询业的细分是咨询业发展的必然方向，在中国也将是不远的事情。如果Z公司细分成功，那将是最好的推销自己的方法。否则，通过这种方式在广告与市场推广上是无路可走的。因此Z公司需要有明确的定位（如图2），是做人力资源还是做市场诊断？是做投资咨询还是做项目诊断？是奔着挣钱的企业发展还是向干事业的企业发展？这些问题都需要解决，并要围绕这个方向在人员招聘和企业内部培训上进行相关调整。
影响人员准备 是挣钱单位还是干事业的单位 考核、激励/标准问题
（图2）Z公司战略定位分析
内部病情诊断
值得关注的是从内部分析来看，公司内部人员极度缺乏。仅有5名专业咨询人员且无独立进行诊断的能力，还必须依靠外请学校的专家和教授来处理比较大的咨询项目。该公司这5名专业咨询人员的知识结构不错，属于纯技术型人员，但在开发项目与拿单方面能力有限，兴趣也不大。最为重要的是这三个人的自身优势并不体现在该企业的核心业务——人力资源的诊断上，因此在做人力资源项目时这三个人员只能对外请的专家进行支持和配合。由于该公司常常双线作战，因而这个问题变得更为明显。该企业的另外两个部门彼此业务衔接不紧密，而且该企业又将设立一个培训部。我们认为该企业有必要将咨询与培训相合并，这对提高工作效率非常有必要，因为咨询人员本身就应当是优秀的培训师。目前的中国咨询业应当是两方面因素的结合，即强大的攻关能力与坚实的技术能力，至少在目前这三者缺一不可。这两方面应当是彼此相对独立的板块，这样会使技术人员做好技术工作，拿单人员做好拿单工作，因为相当多的技术人员对被要求去争取定单很反感。这样既有项目可做，又能将项目做得比较成功。
咨询的一个陷阱就是过分强调拿单能力而忽视项目诊断和执行能力，Z公司就是在这方面栽了跟头。攻关是强调一种主动出击，是一种“推”的动作。如果有许多定单却无具体的运作定单的能力，那么这种“推”的动作是把自己推向了绝境。也许通过外请专家可以解决眼前的问题（请看图3所示），但外请的教授专家能否敬业，能否有充足的时间来把项目做好是企业很难把握的，而且一旦客户知道了外请教授专家这一情况，势必对企业的诊断能力表示怀疑。有强大的接单能力而无具体的项目诊断和执行方法是Z公司的一个败笔。通过外请专家来解决自己诊断能斩的不足是Z公司常用的做法，因为这样可以减少成本，但是这种做法在未来更加规范的竞争中能够保持多久是值得深思。由于Z公司缺少优秀的专家储备，在策划会议时常常根据专家来选择主题，这导致对市场需求把握不足，从而使选题十分困难。如果根据选题找专家，对于大型会议，专家往往很难找到，再赶上时间紧迫，这将给专家的寻找工作带来巨大难度。
依客户选专家 依专家找客户 钱重要 名声重要
（图3）Z公司员工考核评估建议工具
通过对Z公司的内部访谈和问卷调查我们发现，该企业不具备咨询诊断的核心能力（如图4），公司的内部人力资源无法支持该公司的战略。从目前公司的3个部门来看，部门1与部门2都具备直接或间接为该公司输送客户的能力，但这并不是这两个部门的主要目标，其目标是效益而非事业。因此，各个部门的独立能力无法形成整个公司的核心能力。随着咨询业的发展和正规化，攻关现象将从咨询业淡出。咨询公司的促销是知名度的积累，是客户的主动上门，主动出击只是目前一种暂时现象。能否成功地做好诊断取决于企业信息的积累，调研能力的开发，诊断模式的沉淀和人员的知识结构，这些基础工作都是Z公司需要认真去做的。
基础工作没做
（图4）Z公司的核心能力问题分析
注：箭头表示因果关系
在调研中我们发现，Z公司的内部管理相对集权（如图5所示）。该老总管理范围太大，使决策缓慢。从管理学角度来讲，一个人有效管理人数的大致范围是7到9人，而目前该公司老总的直接管理人数是40人，这使得各个部门变成了办事部门而不是职能部门。由于Z公司的组织结构是职能型组织结构，而该企业的集权现象正好与该组织结构相背，因而降低了管理的整体效率。
各部门照顾不到 不符合管理学原理
集权 速度慢
各部门是办事部门而非职能部门
（图5）Z公司的集权分析
注：箭头表示因果关系
在内部沟通方面，Z公司应当强化不同部门之间的沟通；在外部沟通方面，要强调沟通技巧，现阶段经理需要学习、总结、归纳和互相交流自己的心得。这种沟通需要结合咨询本身的特征，要使沟通的内容成为别人可以学习的东西。在考核方面，Z公司没有做到定量和定性的有效结合（如图6所示）。Z公司的考核以定量为主，并从结果上来评定考核结果。这导致员工不干其他工作，单纯为完成业绩而完成业绩，影响了公司的积累，从长远看不利于公司的发展。Z公司目前尚无自己的咨询工具，也无分析问题的具体工具，基础工作和调研工作都有没有做，使得该企业在做诊断时无据可依，也拿不出代表企业层次的代表性作品，这对形成自身的核心能力是非常不力的。虽然咨询工作需要投入大量的时间与精力来做基础性的工作，但做好基础性工作对任何一家咨询企业来说都是值得的。另外，Z公司是向纯咨询方向发展还是向培训行业转移尚未确定下来，还是一边走一边看的心态，这对该企业的未来发展非常不利。
割裂定量与定性的结合 单纯为业绩而工作 不做非量化工作
缺少科学性
（图6）Z公司的考核分析
注：箭头表示因果关系
经过调研，我认为Z公司的内部优势体现在起步早，已有一定的影响力和品牌知名度和拥有一定的老客户；员工比较年轻，干劲也很足；有不错的内部培训环境，人员的信息意识比较强这对咨询这个特殊行业来说很重要。
而Z公司的内部劣势体现在内部管理尚不成熟，发展的方向不明确，人员无归属感；资金不足，在咨询方面缺少基础设施，无核心能力，这些导致了咨询后劲不足；此外还缺乏成熟的企业咨询人员，缺少专家储备。 |
|
收藏
分享
有用
无用