绩效管理为什么难

wanxiao317

在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的大环境下，几乎每个企业都面临着提高经营业绩和增强自身竞争力的巨大压力。于是，绩效管理便应运而生了。但从调查情况来看，近七成的公司对其实施效果不太满意。满意度如此之低，颇令人深思。我们认为，绩效管理在大部分企业的实施效果之所以不尽人意，原因是多方面的。

 

一、硬件问题在硬件方面，有些企业缺少明确的经营发展战略、合理的组织结构、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件，便匆忙导入绩效考核，结果当然不会理想。因此，在导入绩效管理体系之前，应做好前期准备工作，为绩效管理的实施奠定坚实的基础。否则，皮之不存，毛将焉附？

 

二、软件因素 在软件方面，有些企业缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内部斗争严重，同事之间关系紧张，甚至将绩效考核当作阶级斗争的工具。如此滥用“绩效管理” ，其结果便不难预知了。因此，良好的工作氛围、以“价值”为导向的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。否则，再好的管理方法都会失去它的功效。何谓“价值导向”呢？简而言之，就是以业绩的大小论英雄！而非以领导的好恶、关系的亲疏、资历的深浅作为衡量标准。软件因素是绩效管理的生存土壤，直接关系到其能否健康存活。

 

三、管理的艺术 我们常说，管理是一门技术，也是一门艺术。绩效管理技术的一面比较容易学习，看教科书、请顾问师、参考别人已经成熟的做法等，都是获取的有效途径。然而，管理艺术的一面就没那么容易了。同样一件事情，两个人按照相同方法去做，其结果可能会大相径庭，其原因就在于管理的艺术。制度是要靠人来执行的，因此，再完美的绩效管理制度也替代不了出色的职业经理人！

 

四、正确利用外部力量 在绩效管理的导入上，有些企业外聘顾问进行指导，这是必要的。顾问师掌握了成熟的方法和技巧，可以帮助企业缩短摸索时间，并且少走弯路。但是，顾问师的意见仅供参考，不可依赖。再高明的咨询师，也不可能比企业更了解其自身。更何况，顾问师只能帮助企业策划绩效管理制度，传授管理方法，却无法替代企业去执行。制度的策划与执行之间有一条看不见的鸿沟，而填平这条鸿沟最有效办法就是：自己动手策划，自己动手执行。

 

五、绩效管理与绩效考核 大部分企业都明白绩效管理不能等同于绩效考核的道理。然而，在实际操作中，许多企业还是以简单的考核替代了系统的管理。原因是：考核相对比较轻松，而系统的管理却很麻烦。考核只是打打分，评评级，便可了事。而绩效管理则要通过以下步骤实现：系统的策划、实施过程的指导、定期进行“公平、公正、公开”的考核、将考核结果与薪酬挂钩以及贯穿始终的沟通过程，等等。这个过程可能令人觉得非常麻烦。但一分耕耘，一分收获，没有前期的扎实工作，怎能有后面的巨大回报？

 

六、急功近利 企业在导入绩效管理的初期，肯定要投入一定的人力、物力和财力。倘若一年半载不见成效，甚至招来众议，便觉得绩效管理劳神费力，吃力不讨好。殊不知，企业学习和引进一套新的管理系统，有个消化吸收的过程。浅尝辄止，半途而废，怎能成功？

 

七、变革的勇气 前面说过，再完美的管理制度也无法替代优秀的职业经理人。绩效管理的主要推动者和执行者是各部门负责人，而非人力资源部门。许多部门经理的畏难情绪和怕得罪人，也是绩效管理有效实施的一大障碍。GE的前CEO Jack Welch 曾说：没有人愿意把人分为三六九等，如果你认为这样很容易，你就不配做一个职业经理人，这说明你不通人性；如果你认为无法做到，那你也不配做一个职业经理人，这说明你很懦弱。因此，经理人缺少变革的勇气是构成绩效管理失败的又一个原因。 任何一项变革都需要勇气，否则将一事无成。试想我国在改革开放初期，由计划经济转型为市场经济，总设计师邓小平在前无经验，后有反对的情况下，毅然决然地坚持走改革开放之路，当年如果没有他老人家的勇气和魄力，哪有今天的改革开放成果？！

 

八、绩效管理自身的局限 任何事物都不是完美的，绩效管理也有自身的局限性。例如我们既强调适度竞争，更强调团队合作。如何处理好竞争与合作的关系，就是一项难以平衡的管理艺术。企业的管理问题是多样的，指望绩效管理能解决所有问题是不现实的，绩效管理本身也需要其它管理基础提供一个平台。因此，企业应注重均衡发展，将各种管理手段有机结合起来，方能起到良好效果。尽管绩效管理并不完美，但他诱人的成果却值得任何一个企业去尝试。 绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计，世界500强中已有400多家采取了绩效管理。我们将绩效管理实施过程中常见的问题加以总结，目的是希望中国企业的自强之路走得更稳一些，更快地迈向成功。

小胖小胖

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xmabb2011

变革的勇气啊，我想还是在于中高层管理人员心态的转变，这是一大难点。

为无为

分析的很到位。下面是我个人的一点感想：

一、硬件问题：对于很多企业，这可能是最关键的问题了。很多企业根本没有真正的发展战略（纸面上的不算）以及战略的落实，也没有根据战略规划的合理的组织结构和工作流程。说严重些，这样的企业还没有谈绩效管理的资格。把发展战略和组织结构问题解决了，就已经能够把企业的经营能力提高一大块了。

二、软件因素：没有健康的文化和氛围，不仅绩效管理无法进行，同样，其他的革新手段也无法有效地实行下去。对于这样的公司，可能急需的是工作氛围的调整，士气的调整，而不是绩效管理。

三、管理的艺术：这个理解不深。不同人做相同事，方法可能不同，结果可能不同。这个理解。但具体怎么个艺术法，就理解不深了。还望赐教。

四、正确利用外部力量：我个人对外部顾问和咨询师持谨慎的悲观态度——我认为大多数的咨询师都无法对企业提供太大的帮助。需要谨慎地选择。当然我不会武断地全盘否定咨询行业。需要时，应加以利用。

五、绩效管理与绩效考核：绩效考核不是绩效管理的一部分吗？ 两者有什么区别联系？不太明白。

六、急功近利：这本身就是一个大话题。企业如何确定本次革新（如绩效管理变革）是亏是赚？如何计算投入产出比？哪怕是大约的计算也行？影响企业经营的因素是如此的多，企业如何确定革新后的成果就是本次革新造成的？或者本次革新对企业成果的影响到底占多大比例？如何向老板推销一项变革？你怎么确定你推销的就一定是对的？写在书里的、说在教授口里的不一定真的就适合本企业。这个话题还需很多思考。大家是否有好的思路？

七、变革的勇气：要让“许多部门经理”都产生变革的勇气着实不易。他们为什么要产生“变革的勇气”呢？他们的动力是什么呢？当我们埋怨员工和中层缺乏勇气、缺乏激情时，往往是忽略了给予他们必要的动力。如果企业没有给他们创造“鼓起勇气、迸发激情”的环境，对于他们消极的态度，其实是不应当有所惊奇的。所以，“变革的勇气”大可改为“变革的理由”。

八、绩效管理自身的局限：没啥说的，完全同意。

希望与大家交流。

勉强家2012

绩效管理对于提高企业的效率起着非常大的作用。但是，绩效管理确实需要前期做很多准备，要与工作的流程以及各个环节相联系。其次，绩效管理中的管控艺术是值得注意的问题。最后，我认同楼主的观点，即是绩效管理是一个长项的工作，需要公司领导层做好各方面的工作，不断积累以获取大的推动作用。