咨询公司应当如何建立人才成长机制？

zhaoyahua

从事咨询行业朋友，我正准备与几个朋友开一家咨询公司（常规管理咨询业务），非常想了解一些国内外咨询公司内部管理机制，请各位指点！！

yamhai

与书本上没有什么区别：
渠道建设、营销办法、人员招聘、绩效考核、品牌维护，剩下的事情就是结合自己的特点了

木人康

国内的小型咨询公司基本没有什么成长机制的，当公司成立之初为生存而什么项目都接的时候，“培养全能”将成为所谓的成长口号。

zhaoyahua

但是国内的咨询公司几乎都是50人一分家，真正成长起来的非常少，难道这就是中国咨询公司的成长模式？我想一定有一些瓶颈问题解决不好。各位家庭主人想必都是咨询经历丰富之人，请多指教！！

wilson77

合适的合伙人制度是公司做大的唯一有效办法，但是公司大不一定效益好

圣湖

同意，但什么样的合伙制度比较合适，wilson77兄能举一些例子吗？

dreamerbug

创业初期没分到钱无所谓，因为有创业激情和理想；
有钱了，哪怕是很少的钱，也会影响到分配体制，也就是激励机制不行。

daniel_young

小公司都是项目导向；一个项目一结算如何？
分配机制很重要

zhaoyahua

各位老兄不知道能否介绍一下国内外大型、中型、小型公司的一些情况：分配机制、知识管理、培养机制、市场策略等，谢谢！！！

wn168

咨询公司给客户做咨询可能比较容易，但给自己做咨询就比较难了。我们给客户灌输制度化管理的重要性、企业文化对减少内部交易成本的重要性，诸如此般。但是又有几家咨询公司真正做到了这一切？最近，我们公司正在经历一次振荡——改制过程中的股权分配问题。平日道貌岸然、衣冠楚楚的许多人在不经意间就露出了原型。
因此，我体会到：人性本恶，特别是对于拥有高智商的咨询人而言，更是如此。对于一家咨询公司而言，采用合伙制可能不会是最优的方案。在合伙制下，外部性问题不能得到有效的解决，这往往是制约咨询公司发展的重要因素。
如果由采用业主制，则这一问题就会得到比较好的解决。风险由善于经营的人去承担，并由剩余索取权去激励。不具备经营能力但具备业务能力的顾问领取固定的合同报酬，并由溢价的人力资源定价去激励（效率工资制）。
在上述治理结构下，经营者必然会寻求企业长短期效率与公平间的平衡；顾问们也会在偷懒与努力间找到一个平衡。