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科特勒营销集团（ＫＭＧ）总裁米尔勒·科特勒先生在专为中国营销精英举办的培训班上，为中国企业提出了五条营销指导原则，其中第一条就是：将营销战略集中于创造品牌价值。顾客选择产品越来越注重品牌，同时，顾客的口味越来越多样化，单一品牌有时难以获得足够的市场份额以支撑庞大企业的快速发展。因此，多品牌战略和“品牌经理”制度将会被越来越多的中国企业所采纳。
“品牌经理”制度是由宝洁公司最早提出并实施的。始创于１８３７年的宝洁公司（Ｐｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ）是世界最大的日用消费品公司之一，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。其经营的３００多个品牌畅销全世界１４０多个国家和地区。进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌已深入寻常百姓家庭。
宝洁成功的原因，除了１６０多年来一直恪守产品高质量原则外，独特的品牌管理系统也是重要因素之一。宝洁公司“品牌管理系统”的基本原则是：让“品牌经理”像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。
麦克爱尔洛埃是世界上第一位“品牌经理”。１９２３年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业绩一直不尽如人意。出现这种局面的重要因素，就是“佳美”的广告及市场营销策略与延续了近半个世纪的老品牌“象牙”牌香皂太过相像，令顾客困惑不已。
１９３０年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不对竞争设定任何限制。在此之前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是同一家广告公司。“佳美”香皂有了自己的广告公司后，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”香皂展开竞争，就如同与当时其他公司的丽仕、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。
１９３１年，负责“佳美”品牌促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同一产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是无法统筹兼顾顾客需求，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于１９３１年５月３１日起草了一个具有历史意义的文件。文中详列了“品牌经理”、助理“品牌经理”和“调查人员”的工作职责，并在文件上写道：“‘品牌经理’应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。”麦克爱尔洛埃“品牌管理”方法，得到了以改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的经营理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的品牌管理体系逐步建立。
“品牌管理系统”对当时的美国工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎。美国庄臣公司、法国娇兰公司、美国福特公司、美国通用公司等都先后采用了这一制度。近年来，中国的广东健力宝、江苏森达、上海家化等知名企业也相继采用了这个制度。
衡量利弊
“品牌经理”负责对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地观察市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，能够覆盖更多顾客需求，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的空间。其优势表现在：
以制度力量聚集协调运作的合力。一个熟悉公司各个环节的“品牌经理”，能够从整体上考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时间段上所承担的责任，消除部门之间的推诿、延宕，减少因不熟悉情况而发生的盲目性及因贪图方便而产生的因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中，都能得到全公司上下一致的有力支援，从而实现企业的整体优质化。
以个性化拉长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱。“品牌经理”犹如培养产品个性的保姆。“品牌经理”不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且也能有效地消除销售过程中容易出现的短期行为。如宝洁公司的 “佳美”香皂已营销７０多年，而“象牙”香皂也已营销１１０年以上。
以目标管理丰富顾客价值。“品牌经理”需要对产品的销售额和毛利率指标负责，所以必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速做出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以有效地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物超所值。 品牌营销是市场经济高度竞争的产物，经过多年实践，已经发展得相当成熟，形成一个以“品牌经理”制为代表的完整管理体系。但“品牌经理”制并非完美无缺，它的劣势也是显而易见的，如：
每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大。品牌太多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形成不了强势品牌，易被竞争对手击破。面对同一消费群体的品牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”、“内部开战”，削弱企业的整体竞争力。多个品牌不同风格的出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。品牌管理制度要求各职能部门全面与市场接轨，以消费者为中心，敏捷地适应市场变化。达不到这一点，就难以支援“品牌经理”追求商业机会，极易给企业整体发展带来致命打击。 对此，有关专家提醒中小企业不应盲目套用宝洁公司的这种品牌管理方法。专家认为，这种品牌管理方法需要较大资金支援，适合规模较大的企业运作，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌。同时强调：“有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识。宝洁的产品更新换代的速度值得许多国内企业学习。如果没有不断创新的意识，成熟品牌随着市场的变化也会走向衰落。” 成功关键
必须清楚，“品牌经理”在企业的整个营销运作过程中，并不具有很大的权力，无权指挥其他部门。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作。成功的品牌运作，“品牌经理”要从以下几方面入手。
自身素质方面。从自身素质来讲，作为“品牌经理”，对于自己所负责的品牌，必须比公司其他任何人都更了解。
工作职责方面。从工作职责来讲，企业建立“品牌经理”制后，其每一新产品的开发或现有产品的变动，均应由相应的“品牌经理”通过严格的程式来进行管理和控制，并对所管理品牌的产品或产品线的成功与否负最终责任。因此，“品牌经理”不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以便利用品牌的知名度，求得最大的经济效果。从这个角度看，“品牌经理”的职责有：制定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等等。“品牌经理”的职责决定了他在管理方面应是个通才，在一些核心问题上应是专家。 市场需求方面。从市场需求来讲，新品牌的开发不能无的放矢，必须建立在广泛的市场调查研究、了解消费者需求、把握市场走势的基础上，降低新品牌开发的风险和成本。
品牌风格方面。从品牌风格来讲，必须建立一个区别于其他品牌、独立明确的品牌形象。这个形象要与产品的本质属性相一致，并始终保持不变，既不和原有品牌形象冲突，又与已有影响的品牌相互配合呼应。
生命周期方面。从生命周期来讲，一个品牌在成长期是最为脆弱的，需要以各种方式引起消费者的注意和兴趣，要利用消费者在消费方面的价值观进行引导，促使其试用和购买。“品牌经理”要准确把握广告诉求点和市场卖点，让新品牌形象一下子就扎根于消费者的心中。 公司整体方面。从公司整体来讲，“品牌经理”虽有相对独立性，但又必须服从企业的整体计划，形成品牌的战略组合和整体推进。
创造双赢
对任何一个企业来说，建立“品牌经理”制度，追求的是一个双赢或多赢的局面。它不是要求每一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成１＋１＞２的市场效应。
对零售商及消费者来说，“品牌经理”制度的建立，可使其获得更为宽广的选择空间。企业不再以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，使消费者和零售商的需求从一开始就得到“品牌经理”的关注与重视，获得更多、更丰富、更满意、更符合个性需求的产品。让企业、消费者、经销商和“品牌经理”都能从这一制度中赢得各自所需的价值，创造一个双赢或多赢的局面，是一切企业推行“品牌经理”制的目标所在。 “品牌经理”制创立至今，已有７０年的历史，已成为国际市场上一种成熟的、充满竞争力的营销制度。但“品牌经理”制度不会产生立竿见影的效果，也不普遍适用于所有的企业。它取决于企业的经营规模、产品特点、文化背景等，并需经过一定的时间才会取得较大的进展。 |
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