现场回答: 现场问题:一把手负责前面的工作,在具体工作上都有人分管。分管项目的领导和总裁意见不一致的时候,怎么样协调这一件事? 牛根生:分管业务的领导的业务能力比我强。总裁不可能什么事情都会干。像分管营销宣传的领导,营销宣传这一方面他肯定比我强。他们意见来了之后,除了方向性我管之外,方法上我很少管。时间长了之后,他不仅仅是对蒙牛负责,也得对他自己负责。 以副手的意见为主,但是前提是他得比你强,你用人之前就要考虑好了。 现场问题:请问怎么样协调以人为本的思想和加强制度的建设? 牛根生:任何学者的思想最简单的是八个字:己所不欲、勿施于人。自己不喜欢的东西让别人喜欢,这一个事情肯定不是以人为本。你要想以人为本,自己喜欢的东西我们想一下别人喜欢不喜欢?肯定喜欢,像金钱、地位、物质财富等等。蒙牛有一句话,财聚人聚,财散人散。 昨天我看了一个排名,第一个是王永庆,第二个是香港的李嘉诚,我是排在第三。刘永好排在第四。有三项指标:抠门的程度、财富的程度、慈善的程度。把自己所有的事情节俭给别人,肯定是以人为本,因为你不是以自己为本,虽然你也是人,但是不能以你自己为本。 己所不欲勿施于人,这是最大的以人为本的思想。这一方面,日本做得比我们好一些,美国做得效果比我们要明显,以人为本的思想实际上这起源于中国。包括老子的舍得舍得,先舍再得。想取之先予之。你把钱、物怎么样分给别人?要分得越合理、越科学,你的事业越好。做人98%是做人性,如果人性都不了解,怎么样做人? 现场问题:胆识、见识、学识,这是做好总裁缺一不可的东西。也提到了对与错都要“裁”,有很多不确定的因素,胆识达到什么样的程度进行决策?有一些总裁眼光达不到您提的程度,在有局限的情况下,有没有好的建议,让他把自己的胆识体现出来? 牛根生:因人而异,行业、企业不同都不一样。你眼睛不好了,可以把耳朵用起来。聪明的“聪”,左边是“耳”,右边是“总”,总在听的人肯定会聪明。“明”左边是“日”,右边是“月”,太阳在的时候,月亮在的时候,你总在想,就是聪明的人。不一定要你“裁”,你听明白了你团队里面的人说的话也行。怎么样倾听部下的意见很重要。你做了总裁,就得听。总裁听的时候,千万不要说这是你的,那是我的。当所有的是你的时候,你会客观、真实的分析事情,这样决策起来也不会太差。真理往往在少数人手里,所以需要我们眼光、胆量。蒙牛在6、7亿的时候,拿出100亿目标,当时很多的领导说带老牛检查检查,是不是疯了。一个企业定5年规划,定100亿,他们说疯了。实际上第二年就完成了108亿。当时我们是第二,我们拜访行业第一的时候,他们说蒙牛定100亿规划,他们说不能学他。 现场问题:亮剑有一句话,领导的风格会影响队伍的风格。蒙牛是不是完全依据你的性格打造,你的性格和做事风格在蒙牛文化当中占的比重有多大? 牛根生:亮剑是蒙牛的教材。蒙牛有五本书和五大片子。大宅门、大染坊、乔家大院、汉武帝和亮剑是我们的五部片子。当时我们发现所有团队、所有分公司都在看亮剑,就把它做成教材了。你的企业性格51%来源你的性格,这是不可回避的。在中国是这样,在国外也是这样。你在公司是一把手,但不像,那你得换行业了。 在初创时期,领导人的性格会跟随你的企业一生。 现场问题:老总习惯于拍板,但是你恰恰相反,像刚才举的例子超女,你都不知道部下在做这样的事情。在这样的情况下,会不会产生权利真空,你怎么样给你下属的权利?对整个公司运作是怎么样掌握的? 牛根生:还是人性的问题。对人性理解不透彻感觉到权利真空。当这一个仗为自己打的时候,当这一个市场为他自己做的时候,会做得很好。领导让你负责的时候,你想把他做坏吗?不想做好吗?肯定不是的。这是人性的问题。99%的人都想做好,这里面有水平高低的问题。真正的能够把事情做好那一个人,把权利限制住,这一个企业就做不大。超女每年花1300万,蒙牛每年有3个亿的广告费,3个亿的广告都不签字,难道1300万的字要我签吗?领导安排任务的时候让你真正负责的时候,你睡不好。领导说应该怎么办的时候,你睡得特别的香。前年人大的时候辽宁书记说了一段话,当省长的时候我睡不好觉,当了书记之后再也睡不着觉了。你让他说了算,他的压力越来越大,睡不着觉。当总裁干的事越少而事干得越好的时候,一定是大总裁。 |