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古语有云，“士别三日，当刮目相看”，虽不能自比吴下阿蒙一跃成才，但经过了这三日的培训，却也获益不少。培训中的点滴，触动起以前自己在项目中遇到的种种场景、当时是怎么做的、哪些做的受到了肯定、哪些遇到了问题、还有哪些一直也没有想明白……如此种种，一股脑的在脑袋里乱撞，而在培训中得到的指导，好像给这些杂乱的想法打开了一扇出口，一下子明朗起来。现在培训结束了，希望能留下点滴随感，与大家共飨。ffice ffice" />
先说说我是怎么走到项目管理上来的吧。人们总说“规划”职业生涯，我不知道一起参加培训的其它同事是怎么“规划”到项目管理上的，但对于我，对职业生涯的选择，与其说是我规划它，倒不如说是它“规划”了我。两年多前，一个偶然的机会，我去了意大利的都灵，参与公司对都灵冬奥会的项目支持工作。在这两年里，也让我从一名技术工程师转型到了项目管理上来。其实，在这次培训之前，我从来没有接受过任何项目管理的培训的，唯一接受的有关“项目”的指导，就是一位同事告诉我的项目QBT模型，这是我对项目最本质的理解。因此在项目中，我更多的是基于自己的理解和本能在做。可我到底适合不适合做项目呢？这是我一直以来的困惑。虽然做过项目，但从未分析过，也不确定自己究竟做的好不好，经过了这次培训，通过理论的分析还有情境模拟的测试，进一步从理论上给了自己信心和肯定，自己确实是“适合”做项目的。也许有人比较奇怪我为什么这么在意这个“适合”不适合呢？因为我很赞同“关注优势”原则，“适合”一项工作，表示你在利用自己的优势在做适合自己的工作，这样肯定更容易产生效益，也更容易将你提升到成功甚至卓越，也就是所说的“事半功倍”；反之，如果你没有利用优势，反而需要通过克服自己缺点去做事，只会是吃力不讨好。所以，这个“适合”与否非常重要。这次培训给我的第一大收获就是——我是在做适合自己的工作。
既然确定我是适合做项目的，那就得潜下心好好在项目管理上修炼一下。想通过培训能清楚的了解自己的管理风格、优点弱点；对一直困扰我的问题能找到一个解答；并将自己模糊的想法提升到一个理论上去理解分析。
说项目，少不了谈“沟通”，那么首先，就先说说对于沟通的自我分析。分析自己是很有意思的一件事情，确有“不识庐山真面目，只缘身在庐山中”的感觉，而分析结果会让人有“拨得云开见日明”的豁然之感。培训中我们有一个小游戏，叫“back-to-back FAX”。要求是两人一组，一人为发送方，另一位为接受方，双方背对背，只能通过声音沟通，发送方拿着一份“传真”，要在规定的时间内，用声音将这副“传真”传递给接收方，接收方要把它接收到的信息反馈在纸上。评判标准是比较发送的原始件和接收件，越接近越成功；而从差异就能发现自己沟通的主要问题。当游戏结束，所有的游戏结果满满的贴在白板上的时候，大家都很激动，纷纷争相发言，大家说了很多，有强调聆听的，我猜可能是个急性子，属于决断性管理风格的；有强调共同的语言沟通标准，推测可能是个偏感性的同事；……如此种种。这个游戏对我触动挺深的，那我犯的又是怎么样一个错误呢？——在游戏中的具体表现就是原件是用白板笔画的，“传真件”是用细细的签字笔画的，游戏一开始就败了，败在没有确认“传真”的工具。猜出来了我的问题吗？——没错，我犯的错误就是自古伟人经常犯的“最简单的错误” (开个玩笑，我不是伟人，跟伟人凑点儿光。J)!不过这个确实是在实际中最让我懊恼的、且常犯的一个错误。为什么会犯这种最不应该犯的错误呢？先分析一下原因，在项目管理中，大都是一群智商较高、经验比较丰富的人进行项目管理，这些人最喜欢干什么？——答案就是：“攻关”！“难题”！接到一项工作，往往下意识的先去看最难的地方在哪里，关注最棘手的事情，结果反而容易忽略一些简单的问题。毫无疑问，解决难题是非常让人有成就感的，但是如果败在不起眼的小石子上，着实让人心有不甘。可不服气归不服气，事实摆在面前，那么怎样才能不让“一粒老鼠屎坏了一锅美味汤”的结局再现江湖呢？痛定思痛——只有稳下心态，踏踏实实，从每一个细节做起！
从另一个角度，这个游戏也形象的描述了沟通时传递信息的过程，这是一个从发送方预期的信息，经过编码（语言组织），到传输，可能其中还经过各种各样的干扰、过滤，再经过解码（理解），到达接受者，转化为接收的信息的沟通过程。通过这个生动形象的演示，让我对沟通过程有了切实的理解。以前在项目中，如果遇到别人反馈的结果和自己预期不同时，直接的反应就是先埋怨别人怎么没听明白自己说的话，现在通过了这个测试，让我明白，其实，影响结果和预期的差异并不一定是对方不对，可能问题出在别的地方，例如首先要考虑自己描述确实是清楚无二的，而且还要考虑环境、背景、个人利益不同等多种因素的影响，了解了沟通的过程，今后在沟通中，自己就会从多方面考虑增强沟通的有效性，对遇到的问题，也能容易的找到根结所在，心态就会平和很多了。
下面再谈谈冲突，项目管理中最让人头疼的无异就是冲突了。下面，就谈谈我对冲突的一些理解。项目中肯定会存在各种各样的冲突，在冲突中，相比资源冲突和目标冲突，最难解决的就是“个性冲突”了。在这里，就针对这个“个性冲突”进行一些分析。个性冲突来自于对自身的威胁和挑战，从表现形式的程度，可以分为火山喷发型和海底暗潮型。诸如公开的挖苦、激烈的争吵属于前者；诸如互相躲避、不说话，拒绝传递信息、经常请假就属于后者。培训中有一个有意思的现象，在培训中个人冲突管理风格的自测中，大部分学员对待冲突的管理风格多多少少都偏重逃避型的，分析一下逃避的这些冲突，包括有意或者无意的逃避。有意的可以克服自己的去面对；对于无意的逃避，多是经过了“自我过滤”的海底暗潮型冲突，不激烈不明显就不认为是冲突，就当看不见了，可是当充分了解什么是冲突，了解到冲突不同的表现形式后，尤其对于海底暗潮型的冲突，就更应该多加注意它的存在，做到承认冲突，因为只有先承认了冲突才会去解决它，这是解决冲突的前提条件。冲突出现了，接着就来说说冲突的处理，也就是ARIA原则。个性冲突的解决需要经过对抗（Antagonism）、共鸣（Resonance）、创造（Invention）和行动（Action）四个阶段。后三个阶段一般比较容易理解，人们处理冲突中最容易忽略的就是第一阶段——“对抗。为什么容易忽略“对抗”呢？这可能和一些生活中的常识有关，对于冲突，人们经常说的解决就是“平息”，就像面对一场大火，人们本能的反应就是马上扑灭它，避免扩大，这就可能容易让人们在处理人的冲突上也借用日常的经验去做，直接进入第二阶段进行直接的“平息”。可是要理解到，个性冲突就是人的冲突，而人具有不同于物质的特性，处理原则上就需要有所不同。对待个性冲突，不仅不能马上“平息”，还要先“激化”，让大家进入对抗阶段，把冲突“Highlight”出来，“对抗阶段”的作用就在于通过“对抗”，挖掘出人心里的真实想法，进而才能从根本上真正的解决冲突。理解到了这一点，今后在遇到冲突时就要先分析属于哪种冲突，如果是个性冲突，也就是“人”的冲突，就记得一定先要 “对抗”，再解决。
我记得以前看过一个领导处理下属的案例技巧，说当下属有怒气、怨气时，作为上级，不能企图直接拒绝或者马上熄灭下属的怒火，正确的做法应该是先听，让下属充分的把他的气愤、焦虑、不满完完全全的表达出来，然后再进行解决。这种处理方法主要是从心理学角度，考虑到人的心理特点，只有当怨气完全发泄出来之后，才能真正平息当事人的怒火，当事人通过发泄心中隐藏的不满，也才可能真正的冷静下来，理性的处理事情，最后达到问题的真正解决；反之如果马上压制对方的情绪，很可能这种不满转换为另一种表现形式，像火山一样貌似压抑，其实依旧存在并活跃。对于这个现象，如果换一个角度，用这次培训中学到的个性冲突解决方法再去分析，正是应了“对抗”的意思，一个现象两种分析，殊路同归，确有异曲同工之妙。
对冲突更系统深刻的学习，也让我在项目中的心态更加成熟，因为以前只是看到冲突的表象，而现在，看到的是冲突隐含的东西，一件事情，可能隐含了资源冲突、目标冲突和个性冲突，多种并存，看到了冲突的本质，对号入座，一一解决，感觉确实好多了，不像以前遇到冲突，着急上火吵架生气还“老虎吃天、无处下爪”。
这次培训收获不少，就先分享这些和大家共同探讨，希望对各位也有所帮助，让我们能更好的处理工作。 能够“学以致用”、“学为所用”，确实是一件令人非常有成就感的事情！ | 
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