|
|
北京现代商报
过去八十年中最具影响力的十大管理思想(之二)
平衡计分卡
代表性文章：《平衡计分卡——驱动业绩提高的衡量体系》 作者：罗伯特 卡普兰、戴维 诺顿
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系。它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡思想的起源可以追溯到２０世纪８０年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高
发表上述文章时，卡普兰是哈佛商学院的会计学教授，而诺顿则是他自己创办的一家咨询公司的总裁。现在，卡普兰担任哈佛商学院的领导力发展教授，他和诺顿一起通过平衡计分卡合作协会（Ｔｈｅ Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ ＣｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅＩｎｃ． 简称ＢＳＣｏｌ．）推广平衡计分卡理论并为企业提供咨询。
平衡计分卡思想的起源可以追溯到２０世纪８０年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（ＴＱＭ）、雇员授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。卡普兰１９８７年在其与汤姆·约翰逊合著的《失去的关联性：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。在发表本文之前，卡普兰与诺顿在企业中做了大量的尝试，并逐步完善了其理论框架。
１９９６年，卡普兰和诺顿关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟。平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理、学习与创新四个方面的内在因果关系，从而实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。２０００年，他们又合著了《聚焦战略的组织：采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》一书。
平衡计分卡改变了人们对于业绩衡量的传统看法。不过，对平衡计分卡的批评意见也一直存在，主要是针对作者提出的四个方面之间的因果关系提出质疑。但是平衡计分卡在实践中被企业广泛采用并取得了良好的效果。如今，这一方法还被用于政府机构和非营利组织。
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系
传统的财务评价指标在工业化时代是有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系。它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡让管理者从以下４个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们） 客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越） 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。
创新和学习视角（我们能否提高并创造价值） 公司创新、提高和学习和能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进入新的市场，增加新的收入和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东） 财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。（转载自《哈佛商业评论》中文版(徐志跃 周建 易学君 苗祥波)Ｊ０５１
一家半导体公司的平衡计分卡财务视角
目标 衡量指标
生存 现金流
成功 各分部的季度销售额增长率和营业收入
繁荣 市场份额和股本收益率的增加
内部视角
目标
衡量指标
技术能力 竞争力
制造上的长处 周期，单位成本，产量
设计生产率 芯片的性能，设计性能
新产品的推介 产品推介实际安排与计划
客户视角
目标 衡量指标
新产品 新产品占销售额的百分比，专利产品占销售额的百分比
供应速度 准时交货（按照客户的定义）
客户的首选供应商 主要客户的购买份额，主要客户排名
客户关系 按客户需要生产的产品数量
创新和学习视角
目标 衡量指标
技术领导力 开发下一代产品的时间
制造学习能力 产品进入成熟期的时间
产品焦点 占到销售额８０％的产品比例
产品上市时间 新产品推介ＶＳ竞争力 |
|
收藏
分享
有用
无用