[原创]談:基層與中層主管培養與成長,論培訓與輔導

simonchiu9

前些天黏貼出"傑出班組長實戰演練"培訓大綱後,得到有心人的迴響.雖說是大綱但在課程設計處已將培訓思路與方向說明白.有人寫mail來問.我想以我

現在的浙江省地區民營企業為例,許多公司須要做 5S,但從書籍或講義看到一般都圍著"手法"與"技巧",實際上5S雖說是基礎管理,表面上很容易,骨子牽涉到

即廣層面.如只用形式上5S做法,可在輔導時成功但沒多久就還回去了.終其原因當然多方面涉及到老闆.高層主管.推動人員與廣大員工的心理建設與說服,

而其話術截然不同,絕不能只用"執行力差"或"老闆主管不配合"為理由,就是因為他有此問題才會請你去輔導嘛! (1)

simonchiu9

上一篇主要在引一個契子-討論如何使培訓與輔導沒有客訴(voc) ,著眼於輔導老師對情況判斷定有人說沒有中國式管理,否則就有火星人式管理;管理原則絕對相同但不同地域,不同老板,不同組織形態與文化對老師來說都必須小心謹慎.以前,我上課與輔導5S時,老是在想一個問題:如何老師冊徹出後能夠維持與精進?但實在很難, 5S在日本是習慣成自然、成制度,台灣與國內剛好相反,是想制度化後成習慣化.尤其現在企業大多以短線利益取代長期利率者眾,不要說日本之3-40年之習慣養成,台灣以前輔導5S或ISO哪個不是要做 2年的?所以三地做法絕不相同,甚至在義烏與溫州方式都要做部份調整! (2)待續

simonchiu9

歡迎大家一起參與討論

simonchiu9

沒人頂,就自談自唱好啦!

培訓與輔導實際上是兩回事.現在許多培訓師一天拿極高酬勞,但越來越有許多人反應聽時激情,過程豪情,回廠無情(全還了),就其原因也不能全怪這煽情老師,因為大家都喜歡看光碟

中的主角嘛!經營企業不是辯論也不是一時激情像搞革命可成,它必須一步一腳印.許多大師講課引經據典但大多是國際級公司,案例內容也是片段,所以學員回到公司無法有系統跟

工作做有機結合,時間一久當然忘光光.我也有許多顧問界朋友原本是做系統輔導(即iso9000等)但看Lean不錯,生產管理也熱門,所以跑去聽了幾堂課也就當起講師,從沒在公司做過

 5S或QCC,就講課!好生佩服.

人們說:上台十分鐘,台下十年功,在此速食型社會無需那麼長.建議大家找講師如是要實務型的要問問有否輔導經驗,在台上十分鐘與二小時或二天授課完全不同,當然輔導三個月或

一年又是不同層次,因其中遇到困難非常多,但也有人合適講課有人較喜輔導,二者兼容並蓄者可相輔相成

在此舉個小例子,一般要說明企業各階層分類從:企業.高階主管到中層.基層主管與員工如果用管理學說明會非常理論,如在製造業說明可以以其製品拆解方式與工藝流程來說明則

簡單易懂(3)待續-下篇說明如何對老闆至員工做觀念改革

快乐的翅膀

建议不要用繁体字

看起来很吃力

simonchiu9

何以貼帖不見?再貼

simonchiu9

請耐心看繁體字的藝術，老祖先的好東西(開玩笑的啦! 我曾轉變過但有些字會不見或意思也改了，見諒)

先回應有人問我 : 基層班組長與中層課長、副理培訓方式有何差異?

其實工作八個小時都要做滿，只是內容不同! 為何不同?角色不同嘛!任務不同、要求自不同

基層班組長培訓- 以日本與美國來說，基層班組長是上 TWI(含四個J)，但可惜是在國內流於只是上課，其實TWI必須用輔導角度來看，也就是說光在課堂看DV與演練案例(最常用是結繩)，回到現場差異實在太大不會應用。上課輕鬆自在又無壓力，學習專注力自然降低(我以往當主管時是要求受訓者回來不只寫報告也要交出現場實際改善案例，形成制度化對受訓者才有壓力)，我曾拿出1988年時輔導資料，朋友都覺得好奇，唯有如此才能產生效果。

然 TWI已是20-30年前產物，依然有極佳參考價值，但國內與日本台灣現狀不同，我建議要部份修改，甚至量身訂做(每家企業問題多少有不同、重點不同、輕重不同)

simonchiu9

中層課長、副理培訓- 以日本與美國為例，是上MTP(20個單元)，還出了講師手冊.，不過與TWI相同情況，亦是20-30年前產物，依然有極佳參考價值，只要案例與單元做局部調整，同時

20個單元時間長短亦隨每家企業需求而不同。

基層班組長與中層課長、副理之共同處 : 個人與團隊紀律、基礎管理了解(但舉例要不同) 。

基層班組長與中層課長、副理之不同處 : 開會(主持開早會vs 主持部門會與參與跨部門會) 、

做報告(班組長報告較少亦不正式或現場口頭，中層書面化要求較高)、計劃(班組長計劃較少亦不正式) 、決策思維 (因決策性質目標不同而異)、現場改善(一個是配合一個可主導，資源運用亦有不同，但還是在整企業方針下展開)

時間關係暫時打住(一指神功打得太慢)，慢慢加上

以上，請指正(4)待續

心笑

具有实用性的东西，支持！

roburn

支持，5s管理法，虽然说理论很简单，但实际上想把这种理论变成员工自然执行的工作的话，确实是非常困难，就好像六顶思考帽的原理一样，理论简单，实践难。

如果做培训的讲师是一个没有经验的人，那么实施的效果就不好。

曾经听某个人说过，为什么日本的工业能够发展的这么厉害，很大的一个原因就是他们实行了5s管理