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论企业变革 国内企业受知识经济浪潮的冲击，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日后瞬息万变的经营环境，企业组织进行变革，已成为大势所趋。 组织变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业组织变革是为适应外部环境与内部管理变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一个管理活动，其中，外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。 企业组织变革最典型的模式有两种，一是激进式变革，二是渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织的一种模式。它能够以较快的速度达到目的态，但超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃，这种方式有些极端，启用此模式须慎之又慎。 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。 两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，综观本公司现阶段的变革，是采用了后者渐进式变革模式。组织变革，其实只是一种手段，通过这种手段，提高组织效能才是目的。如果单纯为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。根据我们公司的发展，再结合现阶段战略梳理与组织架构的重组，这次的变革可从以下几方面去考量。 考量一、重组的组织结构应扁平化
：公司以前的组织结构为纵高型，其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但不能适应现今公司的发展要求，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。管理层次过多，从而造成机构臃肿、人员膨胀、人浮于事等症状，也造成管理成本的浪费；再者管理层次多，在工作交流中，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真等。所以，公司的组织结构应由纵高转向扁平化，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。但我们在启动变革，削减层次，实现组织结构的扁平化时，应考虑管理跨度加大工作负担的适度性，如工作量超负荷，有可能会出现失控的局面。
考量二、重组的组织结构须网络化，主要体现在几个方面：一是公司已经形成集团化，故组织形式应网络化；二是经营方式连锁化，公司应形成庞大的销售网络体系，使营销组织网络化；三是促进内部组织网状化，过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于公司日后的组织构架日趋扁平，管理层次养活跨度加大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，公司内部组织机构应形成网状化；四是信息传递网络化，随着网络技术的蓬勃发展，公司的信息传递和人际沟通也应逐渐数字化、网络化。 考量三、组织结构的小型化
：公司的组织结构一直都有着积极的改进与变化，但仍有不尽合理之处，重复设置、因人设岗、大而全、小而全的问题未得到根本意义上的解决。面对日趋复杂多变的信息时代，划小核算单位，提高成本管理正受到企业界的百般青睐和广泛推崇。在竞争激烈的今天，众多企业家对“船小好掉头”的认识越来越深刻，本公司也应推而学之，但组织的小型化又不是一味地锐减。变革，在求变的同时又要力求科学、合理。 考量四、我们在启动变革前，对于为什么要变革，应深入地探讨其客观规律。在研究变革的问题上，要从员工看得见、摸得着的点出发，来研究隐藏在现象后面的本质，从而揭露客观事物的本质矛盾。从当前公司改革的前兆来看，进行组织结构调整和转换管理机制，这种传统与现实的冲突，事物发展与人的思想观念的变革，在产生的许多现实问题上如果找不到有说服力的解释，不仅使许多新问题、新矛盾得不到解决，而且还会影响到公司科学管理的效用。变革过程中，有时会“牵一发而动全身”。 考量五、一切的变革，都会面临破与立的问题，改革也都具有破与立的两重性，这是共性。但是不同企业改革实践的破与立都是不相同的，这是它们的特殊性。从理论上讲，变革一般采取先破后立的方式；而建设实践，则往往采取先立后破的方式。反观本公司的改革，是先破后立，或先立后破，还是边破、边立，这是个值得探讨的问题。在破与立的问题中会涉及到：新的工作流程和规章制度什么时候能健全，旧的体制什么时候打破，新的组织什么时候调整等，这对变革的平稳过渡，会带来相当大的影响。 变革就涉及到磨合的问题，这也是最为关键、最为痛苦的事情。变革就是力求创新，是寻求对既往管理模式的突破和对业务进行新拓展。如果新的思想不能与传统的观念完全融合，最后的结果是公司的业务裹足不前，在以往的圈子内徘徊，有可能还会倒退。这种情况下，公司员工习惯于以前的管理模式和工作方法，有的员工不欢迎甚至反对变革，害怕承担变革带来的风险，从而形成了一种无形的压力，怎样去释压值得去探讨。 考量六、变革的目的和手段的统一性，公司变革，是一种运用特定手段以达到最终目的的重大实践活动。手段和目的的统一，应贯穿于改革的始终。脱离一定目的的改革，是盲目的；脱离一定手段（保证）的改革，是虚幻的和难以成功的。因此，必须在改革的实践中始终坚持科学的目的与有效手段的统一，这样才能促进变革从“量变”到“质变”。 真正做到质变，我们先理解一下组织冰山：一个企业露出海平面的冰山的上半部分，是它的销售额、财务指标、人员构成、人员的技能技巧等，越是竞争对手之间，这冰山上面的部分越相似。一个企业还有大部分是隐藏在海平面下面的冰山部分，外人是看不到的，比如企业内部门间的交往模式，对冲突的处理态度等等。企业致命的往往是冰山的下面部分，一个企业健康与否，只要看其部门之间发生冲突时是互相推卸责任（即“推”的模式），还是共同解决问题（即“拉”的模式）就能知道。 也就是说，变革前我们先要理清楚潜在的危机，在冰山下面那些方面需要改善，那些方面需要巩固，那些方面需要破除等。从本质上去发现问题，再通过这次变革，将本公司隐藏在冰山下面的一些问题逐一解决，这样才能标本兼治。
[此贴子已经被作者于2007-3-30 11:14:59编辑过] | 
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