领导难当

金宏伟

金宏伟

   “领导难当”是我在日常聊天的过程中最容易遇到的一个话题。钱给了，位子给了，却偏偏换不来属下的认同。人力咨询做了，考核工具用了，结果非但没有提高效绩，却反而引来了员工的普遍不满。
     这是为什么？
     这，就是本期《家书》最想和您交流的问题。

     一

    问题的开始，请先允许我做一点讨论条件的预设。行为学将人分成三类——积极协同的、偶然协同的和不协同的。
    应用在一个企业里，“积极协同的人”就是我们通常所说的敬岗爱业的好员工。对于他们，我们不讨论，因为他们根本不会引出“领导难当”的问题。“不协同的人”则是那种对任何事情都不满的人。这类人多多少少都存在一些基因或心理方面的问题，需要接受专业的医学治疗，因此我们也不讨论。
    企业中占最大比例的一类人是“偶然协同的人”，就像“偶然协同的人”在人类社会中同样占最大比例一样。这类人的特征是，当他们对周围的环境产生价值认同的时候，他们就会表现出积极的一面，成为事业的促成者。而一旦他们对周围的环境产生了价值分歧，他们也会表现得很消极，变成阻碍者。
    “如何让偶然协同者认同周围，从而发挥他们的积极力量”是人力资源管理的核心问题，同样也是讨论“领导难当”这个话题的逻辑切入点。

     二

     这两年，最被众多企业看成是HR良药的管理手段就是“军事化管理”。《没有任何借口》、《西点军规》、《向解放军学管理》、《把信带给加西亚》、甚至是《狼图腾》。凡是可以和“绝对服从”沾边的图书，几乎都能够成为畅销书，被一批又一批的老总买回去，要求员工阅读。
    然而，经过我们的实际调研，在中国的企业里，除了华为，几乎再没有哪一家企业能做到因“军事化管理”而兴盛。
    而从调研的结果来看，之所以会出现这种情况，多数是因为老总们自己不懂“军事化管理”。
    所谓军事化管理，其核心是一种军事化的价值体系。在这种价值体系中，个体与整体事先达成某种互惠协议，然后在条件成熟的时候，完成彼此的互惠。具体来说就是，军队首先承诺，当士兵因某种原因而作出自我牺牲时候，军队会对士兵的未来或其家人提供一种等价于这种牺牲的补偿。如，军队被包围了，必须有一部分士兵组成敢死队，完成突围。此时，被选入敢死队的士兵之所以会服从，是因为他们明确的知道，如果他们牺牲了，其家人会因自己的牺牲而得到军队的优待。
    这里我们可以看出，“互惠”是军事化管理的出发点。因为“互惠”，所以“服从”。“服从”是对承诺的履行。而我们的老总们，很大一部分搞不清军事化管理的因果关系，认为军队就是绝对服从，所以士兵绝对服从。引申到企业上，军事化管理是“让员工干什么，员工就得干什么”。这实在是有些叶公好龙了。
    军事化管理还有两个成立条件：一个是“价值观统一”，另一个是“退出高门槛”。
    先说“价值观统一”。价值观统一是指士兵与军队的愿景一致。只有愿景一致，士兵才可能服从军队，作出自我牺牲，如解放军。而如果士兵是因拉壮丁进来的，或是只为混军饷进来的，那么士兵的服从与自我牺牲就无从谈起了。
   华为为什么能够成功？除了高工资高福利这个“互惠”的基础点之外，剩下的原因就是其企业愿景工作做得出色了。任正非近乎英雄式的光辉形象，让华为员工在工作中体验到了一种为民族振兴而工作的责任感。在这种责任感的感召下，华为员工表现出了极强烈的服从性。而我们其他的企业，有哪个能像华为这样做到员工与企业的价值观高度统一？
    军事化管理成立的第二个条件是“退出高门槛”。简单地说就是，希望享受军队待遇，就必须承诺绝对服从规则。任何人临阵退缩，都会受到严厉制裁，从而强化士兵的服从。如，无论是长官还是士兵，一旦被选入敢死队却不服从，都会被就地枪决。而我们的老总，在实际生活中，既不能善待员工，又常常靠钻营社会漏洞而获取利益，如此一来，上行下效，不守规矩的老总又岂能带出受规矩的员工？
    本期的《家书》，我们选编了西点军校教员的来华讲演——《西点领导力的真谛》，希望能够帮助那些认为军事化管理就是“绝对服从”的老总们纠正一下自己的认识，同时也找到员工虽经军事化管理却依旧“很难管”的原因。

金宏伟

二

    针对“员工不听话”而采取的管理手段，除了“军事化管理”，剩下的可能就是“组建学习型组织”和“打造让猴子也能工作的流程”了。
    应该说，“组建学习型组织”和“打造让猴子也能工作的流程”这两种管理手段都有其合理之处，但与“军事化管理”被国人误解一样，这二者也被我们的某些老总用错了。
    就像本期《家书》选编的《什么是“学习型组织”》的作者刘文瑞所说的那样：“从理论源流看，阿吉里斯是学习型组织的理论奠定者。他认为，各种正式组织存在一个十分巨大的不足，就是它阻碍个人的成熟。个人的发展，总体趋势是从不成熟走向成熟，但组织却会把人阻断在不成熟状态。而学习型组织的宗旨，就是消除组织和个人之间的冲突，使人的发展与组织目标的实现完全吻合。但由于文化的差异，中国人一说起学习，往往会排除个性发展的内涵。我们的学习，尽管名目繁多，但有一点似乎具有共性，就是要通过学习，磨掉个人的某些‘棱角’，增进个人对组织的依赖性。不管学习的内容是什么，我们的学习，总是要强调某种‘皈依’，而不是强调‘自主’。这样，我们所说的组织学习，往往同阿吉里斯和圣吉所说的组织学习南辕北辙。”
    由此观之，在我们的某些老总那里，其所谓的“学习型组织”，更准确地说，应该是“洗脑型组织”。
    而“洗脑”谁做得最好？是传销。
    传销之所以能够实现对他人的洗脑，其成功的条件和“军事化管理”一样，也是“价值观统一”和“退出高门槛”。
    在我们采访过的传销洗脑会上，主讲人首先会极力地渲染社会的不平等，通过对社会不平等的刻意突出而打击被洗脑人的原有价值观，让洗脑人慢慢感觉到，自己原有的价值观都是错的，都是被他人利用的，而自己困窘的现状也正是来源于此，如果自己再不放弃这种愚昧的价值观，就对不起自己，对不起家人。
    于此同时，被洗脑人一旦进入传销组织，主讲人会全天监视被洗脑人，不让其在洗脑的过程中再受到其他非传销价值观的影响，从而实现心理学上的印象强化。
    至此，那些没能成功组建“学习型组织”的老总不妨想想，你失败的原因，是因为自己不了解什么是“学习型组织”，还是因为不具备“洗脑”的成功条件？不妨自问一下，你有能力打破员工的价值观并全天监视员工吗？
    再说“打造让猴子也能工作的流程”。
    信奉这种管理理念的老总，大多都经历过不成功的员工洗脑。于是，他们想，既然无法控制员工的思想，那就干脆打造一个严谨的流程，以流程的冷酷来代替人的独立，让所有的员工都不需要再想。据说，这些老总自认为其想法来源于科学管理之父——泰勒。
    不过遗憾的是，虽然泰勒终生都在与工业生产中的“磨洋工”现象做斗争，并通过细致而精确的作业衡量来订出合理的工作量和工资率，用以减少管理人员与工人之间的矛盾。但无法回避的一个问题就是，泰勒的研究对象是上世纪的工业化大生产，因此其关于“科学管理”的研究成果也不可避免地更适用于制造业工厂。
    本期的《家书》中有三篇文章和“科学管理”有关，分别是《把工人当作机器》《丰田管理》和《是什么阻碍中国企业推进TPS？》。有兴趣的朋友可以翻来看看，看看当下的“科学管理”理论已经发展到何种程度，然后再想想你自己是如何应用的。那时，您可能就知道为什么应用了科学管理却依旧“领导难当”了。

    三

    “领导难当”有时也可能是种无心之过。
    有这样的一个案例。《经济观察报》在早两年尝试推行编辑坐班制，结果遭到了报社员工的集体反抗。其主编何力在观察中发现，在反对的人当中，越是平时工作努力的，越是在情感上反对坐班制。何力不明白这是为什么。
    其实，问题的症结可能出在《经济观察报》的领导们忽略了员工的自我管理愿望。一般而言，在北京工作，其交通成本都很高。据某网站的调查显示，北京普通员工的上下班时间平均为三到四个小时。这“三到四个小时”对于一个自我管理意识强的人来说是一个大问题。依照自我管理意识强的人的行为习惯，其一定会为自己制定每一天的工作安排，希望通过合理的日程安排来多办一些事，提高工作效率。如，在时间规划上以30分钟为计算单位，绝不允许自己随意浪费时间，而坐班制显然无法实现这样的效果。
    还有一个案例。中关村某电脑公司，企业老总将研发、市场、行政等等部门全部安排在同一间办公室内，说是方便各部门彼此沟通、彼此激励，提高工作效率。但实际的结果却是，各部门相互打扰，全都无法有效工作，尤其是研发。于是，这个老总也加入了“领导难当”的抱怨者队伍，每天挂在嘴边的话都是“员工不努力”。但明眼人都看得出来，“领导难当”的原因其实是他自身对“知识型企业”的不理解。
    上一期《家书》曾受录了一篇名为《以心理契约管理员工》的文章，其中谈到了很多针对所谓“知识型员工”的管理办法，有兴趣的话，不妨一读。

   四

   回到我们讨论的逻辑切入点——偶然协同者。
   按照行为学的观点，“偶然协同者”身上的问题往往并非其自身问题，更多时候，这种问题是周围环境没有起到积极作用的一种反映。如我们在上面列举过的例子，老总用错了管理手段，自然无法收到合理效果。
   因此，在《领导者：信誉的获得与丧失》这本书中，作者在“如何增强领导力”的问题上提出了如下建议：
   1、不要因为自己的无知而迫使员工反抗；
   2、确定一个统一的共享的价值标准，并用自己的行动来感召他人相信这种价值标准；
   3、赏识下属，并对其给予自主权，刺激其工作潜能；
   4、为统一的价值标准建立奖励机制和淘汰标准。
   在这四条建议中，因无知而引发的问题，我们在“军事化管理”那一节已经说得很清楚。共享的价值观也提供了华为案例。赏识下属、建立奖励机制，这些东西普遍见于各种管理类文章，我们也就不再赘述。
   最后是淘汰机制。虽然行为学认为，只要提供好的环境，偶然协同者就能发挥积极的作用。但不能否认的是，毕竟企业不是社会，它不能为偶然协同者提供一切他所需要的好环境。因此，当经过各种努力依旧无法与某员工达成共识的时候，分手可能对双方都是一个不错的选择。企业可以继续维护自己的价值标准，员工也有机会去寻找属于自己的天空。  

达兮

：）期待家书。

cindy_灿灿

[em17]

foglee

不错,在实际的管理过程中,任何人都不可能完全做不拿钱就干活的事!

llgljzxb

深刻！

全面

 

[em01]

winglight

看起来挺好，能把字排版大一些就更好了

zsmtch

期待本期的《家书》！

aicy1120

很认真的看了好几遍你的这篇文章,还把它打印出来了.

我现在所在的企业就是这样的,老板什么权利都抓在手里不放心也不信任别人.虽然我做的只是一个外贸业务员的事情,但自己有想往管理同时发展,所以对公司管理/问题很想能提出自己看法.回说我们公司情况,一个小企业但就是老板的豪言壮语把我吸引过来的,我自己也是希望找到一个有想法的公司一起成长起来.也就常说的个人价值取向与公司一致吧.但这也已是老板夫妻两一年前就有的想法了至少到目前为止他们在努力做,做大他的公司.但他们的思想/理念没让他们确实能做好来,目前还没往他们希望的方向有进展.公司的业务员我来的时候一个都没留下,没有一个管理人员甚至连会计都被他们给开了.说好听点是他们要求高,说白了是大家观念不一致.因为他们就是找你来为他们做事情完完全全按照他们的意思.人很自然的,在做事情的事情会希望找到自己的地位空间或者更适合自己的方式把事情做好.

举个例子,我做外贸业务老板利用摄像头监控外还利用网络监控再加之每天的工作日报,把和客人的所以联系邮件信息转发.(说实话,我没有想带走他的客人我只想在这里找到自己的空间自己的地位积累经验当然也要积攒一点钱可以继续学习.)这些烦琐工作可以理解,但三两天就来查.这种作法真的让人很难受.有的时候会想离开一方面因为自己目前住厂里另一方面也不想遇到困难就退缩希望能和老板共同解决这些包括他们自身的管理问题.因为老板曾经和我说过他很不理解原来的业务员一个个走的原因,说自己花这么的精力来教导结果是这样的让他很不理解.

我现在很想把这篇文章给他们看,和老板多多谈谈公司问题以及他们管理上的问题,虽然这可能会让我丢失这份工作或者得到他们的认可.这是后面也自己目前在思考的问题.因为毕竟我目前需要一份工作加之背井离乡的.希望金老师(请允许我这么称呼你,也不知该怎么称呼?)能帮我分析提点意见!感激不尽!!!

[此贴子已经被作者于2007-3-25 20:15:16编辑过]

金宏伟

谢谢您的信任，让我给提意见。

从您提供的信息来看，您的老板似乎并不是一个气量很大的人，所以，直接说对他，肯定不会有很愉快的结果。

您不妨这样：

1、换换想法。既然您老板说了壮志豪言，而您也想一起开创大场面，那就干脆把这个企业当成您自己的，每天不等老板来查您，您就主动把工作日志和联系方式全都做好，公布出来，让大家共享。

这样做的好处是，得个好人缘，还可养成每天反省自身的习惯。您不是想再学习吗？每天做工作日志绝对有利于成长。吾日三省吾身嘛。另外，所有东西都是您自己主动公布的，可能减少您的被监视的感觉。

2、如果您不喜欢上面的建议，给我您的具体联系方式，等这期的家书出来了，我给您寄一本，您可以装作不经意地对老板说，感觉家书不错，值得看看。让老板自己看到这文章。既然您的老板向您问过员工离职的事，那么他应该会看这个文章，那时您再装作和他讨论文章的样子，可能会比直接对他说的效果好一些。

3、您老板可能把别人都想得比较坏，这时候您可对他进行引导。如多称赞他的好处，尤其是在他不再场的时候也称赞他的好处。一旦这种事情传到他的耳朵里，他会觉得既然您能在他不在场的时候也称赞他，说明您和他是一条心的。这是一种心理暗示，时间长了，他就不防着您了。

[此贴子已经被作者于2007-3-26 9:41:14编辑过]