“一品（企）多牌”和“多品一牌”战略的操作实务

玉树临风

或许是因为品牌至尊P&G的启示，几年前，当罗兰•贝格为家电企业——科龙集团做出“一品(企)多牌”战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用“容声”和“科龙”，在空调产品上使用“科龙”和“华宝”两个品牌时，没有太多的人对此提出质疑，很多人认为这是可以接受、甚至是理所当然的事情。然而，到了今天恐怕并非只有业内人士，就连科龙人自己也有些后悔当初的草率。先不说为推广两个品牌，既要宣传两者间差异又宣传两者间的共性而花费的巨大广告费，就单单在渠道共享上也因为不同部门的操作而造成的资源浪费，就足使科龙人心痛。但“痛并快乐”的科龙人却并未因此而明确自己的退路，因为在业内人士认为实施“多品一牌”战略相当成功的海尔集团，最近受到了知名营销专家——弥尔顿•考特勒的质疑“海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……”。
　　看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得象哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。”



　　先来看看品牌“巨富”P&G的品牌运做战略。作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是从生产之初企业就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的 “一品（企）多牌”战略，比如在我国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。正是这种战略使得宝洁成为如今世界当之无愧的“品牌大户”，并且其独特的品牌经理制被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。然而，我个人认为宝洁的成功除过以下大家公认的原因：
　　1、卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力。
　　2、巨额的广告投入。
　　3、独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系。
　　4、单品进入市场并成熟后的遍地开花策略。
　　还与宝洁的几个自身条件（特色）有关：
　　第一，宝洁的产品多为消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，在耐用品产品企业是不具备的。
　　第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻即面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业更是负担重重。
　　第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。



　　这些特点实际是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业象饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样枚不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐、联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等和颐中烟草的哈德门、一枝笔、红金、红锡包等；但象电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必有，实施此战略就有 “天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。
　　如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象。如下图所示：

　　因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运做体系，第三要有在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。
　　一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业 ， “多品一牌”战略却同样具有成功的机会。“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其他家族产品的企业中，象前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型。其中，海尔从做冰箱一种产品开始，经过多轮的兼并重组，先后涉足冷柜、空调、洗衣机、彩电、小家电、电脑、医药和住宅设施等领域，始终运用一个品牌，从目前的情况看，其多品一牌的战略比较成功。而国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而普、西门子也同样如此。除此外，另一个值得一提的例子，就是横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN（维真）品牌，作为一个不折不扣的多品一牌战略的追随者，维真无疑创造了一个多品一牌的成功神话。综观上述例子，很显然，从行业上我们无法看出这些成功者的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵。



　　比如一个人可以有父亲、儿子、丈夫、领导、部下的多重身份，又有足球爱好者、棋牌厌恶者、助人为乐的君子、贪婪污秽的小人等多重性格一样，一个品牌肯定有多种涵义的个性特点，但总有、也实际只需构造一种稳定、相关的品牌内涵（性格）作为对外的第一印象，就可以涵盖更多具体产品，并赢得相应的知名度和忠诚度。海尔的品牌的运做在最初是典型的冰箱产品的标识符号，“利渤海尔”只是其既要展示和德国合资公司的关系，又要区分开来的一个标记而已。但随着市场的变化，海尔创造性擎起品牌大旗，不仅构建了完整的企业CI系统，而且强化以服务为核心的品牌内涵的广告宣传，首家倡导售前、售中、售后“一条龙”服务理念，开通了“***9999”的服务热线及800免费电话，并系统规范了服务人员的上门规范（后来被多数家电品牌效仿），比如进门穿鞋套、不动用户一针一线等，真真切切地将服务作成了品牌的核心内涵，作成了一种口碑，很多人可以说海尔的产品一般，但很少人说海尔的服务差，在家电同质化的今天，这种品牌核心内涵被证明实际是最有效的。所以凭借这一条，海尔无论是进军其他白电产品还是进军遭“千夫指”的黑电，都相当迅速的取得了成功，消费者已不在乎买海尔的某个产品如何，而在乎自己买了服务、省心和生活质量。同样的道理，SONY的“技术创新”核心内涵使他可以实施多品一牌战略，西门子的“博大精深”亦如此。
　　品牌的核心内涵被另外一部分人又称为品牌的核心价值，是企业具有的某种鲜明的、在一定程度上不可替代的能力。它根植于企业文化、表现于外部界面，可以是有形的产品专利，也可以是无形的创新机制；可以是卓越的产品质量，也可以是完美的营销服务，甚至是企业崇尚的一种经营理念。这些不同的能力因为具体属性而具有不同的 产品包容力，换句话也就决定了品牌的包容力。因此，企业是否选择多品一牌策略关键看企业是否有可包容这些产品的核心价值。
　　当然，以上关于实施一品（企）多牌和多品一牌战略的实务说明，其实仅是品牌构建理论的普遍做法，企业只可借鉴实施，万不可照搬硬套。