第三部分 组织职能调整与组织机构设计
作者：听雨老师
目 录
第三部分 组织职能调整与组织机构计................................................................................. 1
3.1 组织职能调整的驱动因素.......................................................................................................... 3
3.1.1 战略对组织职能调整的要求.......................................................................................................... 3
3.1.2 BPR基本原则对组织职能调整的要求........................................................................................... 3
3.1.3 目标流程对组织职能调整的要求.................................................................................................. 3
3.2 组织职能调整的约束条件.......................................................................................................... 7
3.2.1 调整力度的约束.............................................................................................................................. 7
3.2.2 经营理念的约束.............................................................................................................................. 7
3.2.3 资源的约束...................................................................................................................................... 7
3.3 目标组织机构设计方案.............................................................................................................. 8
3.1 组织职能调整的驱动因素
3.1.1 战略对组织职能调整的要求
v 本报告结合去年的《组织设计研究报告》
3.1.2 BPR基本原则对组织职能调整的要求
v 优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。
v 整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势
v 增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少非增值部分，实现价值最大化。
3.1.3 目标流程对组织职能调整的要求
BPR理论强调，流程决定组织。SFT目标流程设计包含三大主体业务流程，即“市场-研发-工艺改进”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。
综上所述，企业战略、BPR原则、目标业务流程是影响SFT组织职能调整的关键因素，表3-1给出了三大因素对战略管理、生产管理、营销管理、研发管理等若干项管理职能调整提出的具体要求。
表3-1 三大因素对组织职能提出的要求汇总
因素
职能
企业战略的要求
BPR原则的要求
目标业务流程的要求
战略管理
围绕企业发展目标，协调、组织和推动战略的实施
向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量
v 企业发展战略贯穿于企业运营流程的全过程
v 战略制定流程与信息管理和信息技术管理流程密切相关
研发管理
从企业的战略出发，围绕市场，制定研发战略
调整技术质量部，使之符合要求
v 参与概念论证和测试工作
v 将不属于科研范畴的职能转移
v 加强外部评审职能
营销管理
以市场为导向，建立快速反应的营销体系
v 战略管理的职能与市场和销售职能进行整合，以提升市场占有率和实施目标市场的领先地位战略
v 加强国际市场的拓展
v 具体制定营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门执行
v 强化售后服务等职能
计划管理
计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作性
v 整合完善计划体系和计划管理
v 强化主生产计划和物料需求计划的归口编制
v 以销售计划为源头，通过计划的制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面的有序管理
生产管理
集约整合生产资源，降低成本，加强质量管理，加强工艺管理，实行作业长制，培育拉丝、捻绳专业化
v 整合拉丝生产中心
v 将捻绳生产进一步专业化
v 将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成
考虑到频繁换品种以及生产工艺流程的要求
v 逐步实现JIT生产
采购管理
优化采购管理职能，分散风险，降低成本，为企业间接增值
强化对采购中的供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环节实施专业化管理
v 将各种原辅料等采购业务进行节约
v 将供应商管理职能与采购职能相对分离
财务管理
v 强化投、融资管理
v 加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗措施
v 加强财务审计，推行比价比质采购，加强项目的招投标管理
v 将采购帐务处理归口到财务
v 强化：成本管理与核算
v 强化：固定资产财务论证，固定资产帐实核对
v 将项目审核与资金审核相分离
v 建立预算、核算、分析相配套的全过程财务管理模式
v 简化财务审批流程
人力资源管理
探索新的人力资源开发管理模式，改革旧有的劳动人事制度，促进企业的发展
v 向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量
v 完善岗位绩效评价和激励机制，构造动力平台
v 优化人力资源开发流程
v 简化人事管理的流程
信息化管理
密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造、销售过程中采用现代信息技术手段
v 整合全厂的信息管理和信息技术管理职能
v 逐步加强知识管理职能
搭建宽道窄距的信息平台，完善企业管理控制系统
设备、基建管理
集约整合设备动能管理，降低成本，为企业间接增值
v 设备管理：推行全员设备维修
v 生产设备管理及故障排除都集中生产作业流程之中。
后勤
分离企业办社会的职能和一些非关键技术职能，向外包和社区化方向发展，增强其自我造血功能，减少企业福利费用的支
企业文化
加强企业文化建设和政治思想工作
v 向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量
3.2 组织职能调整的约束条件
3.2.1 调整力度的约束
任何变革都不可能一步到位，组织调整也不例外。组织调整是迁一发而动全身的活动，调整力度的大小影响到组织效率和员工士气，因此，组织变革的力度一定要适当。
3.2.2 经营理念的约束
新的组织结构强调市场导向、部门协同，相应会带来层级关系和行事规则上的一些变化。所涉及的部门及员工能否在短时间内适应这种变化，存在一定的难度。
3.2.3 资源的约束
管理人才、具有营销理念的研发人才等各种复合型人才、具有战略思维的战略管理人才的以及部分只能部门的专业人员相对缺乏，人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液的补充，显得动力不足
3.3 目标组织机构设计方案
在BPR推进过程中，结合原设计方案进一步改进
[此贴子已经被作者于2003-6-16 14:13:57编辑过] | 
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