[原创]企业绩效管理的文化思考

tonywu

向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。但近日，日本著名的索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇文章――《绩效主义毁了索尼》在网络里大为流行，“索尼”前高管的 “毁”字，不禁让人不得不对绩效管理进行重新思考。

同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果方面丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了如此大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。

而东方的企业文化则普遍是以为稳定导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。

基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确的应用，而是要首先解决绩效管理的文化基础问题。

那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？

一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间设置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没；

二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责；

三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想；

四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风；

五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。

总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。

tonywu

还在思考中，尤其是文章后面所提出的解决办法，还有些粗糙，只好先抛出一砖，请各位家人多扔些玉！

心智通

一是根据企业自身的特点，建立一种或者几种并行的管理方式，它以一种主导思维为中心。

二是高层领导提高自身的文化修养，对于重点地人重点培养。清楚的知道，那些人才是需要公司去迎合的，那些人才是需要应合公司的。

三是革新现有企业文化，一切以用为主。对提高效率和管理方式，有很大帮助。

四是大力倡导 承当、激情的管理方式，要敢于创新，稳步发展，针对企业不同事情的战略意图，就要有舍有得。

五是尊重个性化行为的产生，提倡团队中有小我，小我中有大家的个性化模式。创造一个独特的环境，让所有人依附于他，离开了这个环境不干不成事。 

您说的很好， 我随便说说。。 受教了！

tonywu

谢谢心智通家人，能够接到您这宝贵的意见，非常感谢！

绩效管理一直是我感兴趣的方向，虽然这个管理方法并不新潮，但能够真正在国内用好的企业还真不多，能不能找到对企业有效的绩效管理模式，成本低，效益好，老板高兴，还能增强员工满意度呢？也许挖一挖绩效管理的深层次问题，找出绩效管理所需要具备的文化环境可能是一个研究方向。

[em01]

会飞的猫

束之以刑罚，诱进以仁义（请参见61楼及73楼文章，以及后面的贴子）

http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,101513,1,0,0,516375,0,8

望多点评一二。共同交流，共同进步。

[此贴子已经被作者于2007-2-7 20:08:27编辑过]

tonywu

拜读了猫兄的很多精辟见解，获益匪浅，真如茅塞顿开！非常感谢兄弟的指点！

我辈还得努力呀！

心笑

谈点实际些的。。。

走题了，路过。

ghzhou88

大思路没有错，但每一条的具体做法可能很有讲究，甚至会“差之毫厘、失之千里”的。

LZ能否结合实例把其中一条讲深讲透呢？那样我们的收获会更大！

tonywu

谢谢8楼的家人提醒：事实上“绩效管理”是有那适用条件的，并不是任何一个企业都能够实施绩效管理的，所以企业在计划实施绩效管理的时候，必须清醒地确定企业是不是具备了相应的条件：

其中一个重要条件就是：企业老板是不是真正从心底里认同绩效管理，真正理解绩效管理是为了提升企业的绩效，是为了帮助员工交效地提高自己的技能水平，而不只是为了发放绩效工资或奖金，更不是拿它当成一个用人、整人的政治工具！

tonywu

绩效管理只是企业管理的其中一个手段，并不是企业想要的目的，为了达到企业价值增值的目的，很多手段是可以互相替换的，我们并非不得不用绩效管理不可，换句话说，就是绩效管理本身是有局限性的，这个工具也只能在具备一定的条件下才能实施，所以我认为绩效管理进入企业是需要经过以下阶段的：

1.企业条件不具备，无法实施绩效管理；

2.企业需要，老板也认同，会逐步培养一种实施绩效管理的企业文化或氛围；

3.然后会在一个部门或一个小业务单位实施绩效管理，进行试点；

4.在取得阶段性成果后，开始在企业内全面开展绩效管理；

5.随着绩效管理的持续改进，企业的战略目标逐步实现，企业业绩文化开始成熟；

6.最后，绩效管理被另一种更有效率的管理手段或替代。

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