品牌管理在上海家化

玉树临风

品牌已成为现代企业面向市场经济的重要营销工具。在如今这样日新月异、资讯发达的市场经济环境中，消费者每天接触的商品和信息数以万计，是品牌帮助我们使消费者在这琳琅满目的选择中产生对我们产品的偏好，进而成为忠诚用户，以最终实现我们的企业利润。没有成功品牌的企业，已很难在激烈竞争的市场上长久立足.所以说，无论对于生产型企业还是服务型企业，品牌都是企业的核心抓手。“品牌是企业的灵魂”，这是我们上海家化多年以来始终如一的一致观念，也长期以来一直镌刻在公司市场部的楼道口。

品牌于我们而言，不仅仅是一种特定的名称、符号或设计，或是他们的组合运用，更重要的是通过品牌要传递消费者所关注的功能性利益和情感性利益，体现价值、文化和个性。我们还理解，成功的品牌是需要管理和经营的，只有管理良好的品牌才会是永恒的.历年来，我们以品牌为核心，通过规范有序的的营销管理，对品牌进行了长期不懈的创造、维持、保护和扩展。

我们上海家化是一家有着百年历史的化妆品生产企业。从一个多世纪前的广生堂到今天的上海家化联合股份有限公司，她一直是中国民族化妆品行业的积极开拓者及杰出代表。直至20世纪90年代初,上海家化一直稳居行业龙头地位，中国市场上第一瓶二合一香波、第一罐护发定型摩丝、第一瓶混合型香水、第一支护手霜……这一系列具有现代意义的日化产品均源于上海家化.随着改革开放的深入，国际上著名的日化集团于20世纪末纷纷抢滩中国市场，他们凭借着成熟的产品体系,先进的营销推广手段以及雄厚的资金保障在中国市场上制造着一个又一个神话，一时之间P&G、UNILEVER、KAO等公司的产品充斥商店的货架，消费者也以使用这些舶来品牌为荣；而民族品牌在强大的竞争压力下有些逐渐销声匿迹了，有些则成了国外集团的收购对象，所剩下的又大多在苦苦支撑着.此时，上海家化人为了民族化妆品工业的尊严，凭着一种“国人并不比洋人差”的坚定信念，苦心经营，在过去的几年中我们一方面虚心学习国外先进的管理经验，一方面充分发挥我们在渠道/科研等方面的固有优势，并依托对中国文化及中国消费者更深的了解培育了一个个民族化妆品的成功品牌，美加净、六神、佰草集无不是中国传统文化和现代科技的完美结合。在中国日化市场并不景气的1999年上海家化的主业销售超过10个亿，年增长率达到两位数，其中花露水、护手霜、夏季浴露等产品市场占有率全国第一，在与跨过集团的直接竞争中交出了一份精彩的答卷，继续着民族化妆品行业领头人的角色。

化妆品产业是创造精致优雅美丽生活的行业。从化妆品市场近十年来的蓬勃发展可以看出，随着人们生活水平的不断提高，人们对美丽的需求也在不断地深入、扩大。另外，化妆品还是一个情感附加值相对较高的产品品类，这意味着消费者对于化妆品的需求非常的多样化和个性化。我们上海家化，因着我们在业界的雄厚实力，针对化妆品市场消费者需求多样化、个性化的特征，实施了多品牌的营销战略，我们以多元化的方式去扩大市场份额，增强企业竞争力。多品牌策略的实施，使得现有的不同品牌能够更集中锁定相关的目标市场，以更切合消费者的细分化需求。另外，多品牌战略的实施还为顺应当今市场消费者需求的快速发展变化，从企业机制上预留下了全新品牌的发展空间。同时，多品牌战略的实施，使得我们可以优化使用企业内部资源去同时满足不同品牌的发展需要，除了能提高企业的资源利用效率外，同时还可规避企业在激烈市场竞争中较单一细分市场作战的经营风险压力。

那么面对众多不同定位的品牌、数百种产品，我们家化又是如何进行有效管理，使各个品牌都能拥有鲜明的个性，并能持续健康发展呢？

针对多品牌的营销管理需要，上海家化不失实机地建立了品牌经理制度。上海家化的品牌经理制度是借鉴国外先进的品牌管理经验，结合自身特点，逐步摸索、逐步完善的一套针对于实施多品牌战略的营销管理制度。在家化，每一个品牌均有专人专职负责，也就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理们在公司整体营销战略的指导和协调下，全面负责各自品牌的发展。他们共享公司资源，既相互竞争，又相互启发，保证了各个品牌从营销策略、营销计划、营销执行直至营销评估的全方位的营销管理工作都在各自的轨道中有条不紊地推进，从而实现家化的整体营销目标。, 作为每一个品牌的核心管理者，上海家化的品牌经理有两方面的职责:

第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、以及战略营销计划和战术营销计划。具体说来，战略营销计划着重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略，而战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等等营销战术的具体拟定。

第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

为配合品牌经理的两大职责,公司也赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力,使得他们真正意义上承担起的品牌管理者的责任:

第一,产品开发制造权.品牌经理有权根据市场需求及品牌定位,提出新产品开发,改进或淘汰建议.以品牌经理牵头,科研部门深入加入,其他相关部门予以全力配合是家化在实践操作中逐步摸索出来并不断完善的产品开发体系.

第二,整体市场活动组织权,具体体现为品牌经理对市场费用负责.尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出,但我们却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉,因此市场费用全部由品牌经理决定,有利于品牌市场活动的以有效持续的推行

第三.产品价格制定权.上海家化产品的价格制定,不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法,品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向,以毛利为杠杆,进而对产品零售价,批发价及制造成本全面负责,其实这也是富有家化特色的价格管理体系.

由此可见，上海家化的品牌管理是一种全方位、全过程的管理。与国内一些实施品牌经理制的跨国公司比较，上海家化品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，乃至品牌战略层面的管理，也正因为此，在我们公司大家又称品牌经理为“小总经理”，或许这正是富有家化特色的品牌经理制度的精髓所在。

为适应品牌经理制的推行，上海家化还对组织结构和管理文化进行了再设计，以更好地深化全公司范围的市场营销导向。

由上可以看出，品牌经理是一个品牌的核心、灵魂，也是整个家化营销管理工作中的核心，他们是公司各个部门之间的纽带，也是公司各个职能部门与市场、与消费者之间的桥梁。在家化，每年都会应各品牌经理的要求，进行几十次不同目的的市场研究活动，包括市场相关数据的收集、竞争对手的跟踪和分析，消费者研究分析，市场活动的评估分析等等，所有这一切研究的结果都会通过品牌经理分析研究后及时传递到各个职能部门。在此基础上，科研、生产、财务、销售等各个相关部门在品牌经理的串联协调之下，有的放矢，快速反应，采取针对性的措施，使得我们的产品、我们的推广能不断得到动态调整，更好地适应竞争的需求、消费者的需求。

美加净回归发展的成功之路或许是家化品牌管理战略成功的一个浓缩.众所周知，美加净品牌曾是中国化妆品的第一品牌,1989年在外资纷纷撤出中国的情况下,为了改善投资环境,吸引外资,家化以美加净等品牌加入了合资企业。但在其后的几年中,美加净没有得到很好的发展,1993年美加净的年销售收入已由合资前的2.4亿下降到6000万,我们终于明白外资投入的根本目的还是在于树立其自身的品牌,中国的品牌还是需要中国人自己来关心发展.经过严密慎重的市场分析,家化人认为美加净品牌的市场价值仍然相当大,而家化又正需要一个支柱品牌来扩大企业规模,增强市场竞争力,于是在1994年利用合资企业全球品牌战略调整的机会,家化斥巨资收回了美加净品牌. 此时,重塑这一民族化妆品代表品牌的形象、再创辉煌成为家化人一致的心愿。经过几年不断的市场状况跟踪研究及消费者需求的分析，发现中国化妆品市场上护肤产品容量巨大，品牌占有分散，市场机会客观存在；而美加净品牌在消费者认知中最大的资产在于知名度高且有亲切温馨的品牌联想，弱势在于产品陈旧，形象欠时尚；反观公司内部，家化的护肤产品开发能力国内一流，销售网络遍布全国，最适合大众化的个人护理用品的推广，而同时家化又正缺少一个强势的护肤品品牌，于是专业化、时尚化、年轻化、大众化的护肤品品牌成为了美加净品牌新的定位。产品开发则以”高档的品质,高档的包装,中档的价格”为追求,在明确的品牌定位的指导下，公司各个部门齐心协力，把握国内外最新的护肤理念和技术，推出了一款又一款适应市场需求的新品，五年来护手霜/防晒护肤系列/保湿霜/青春无皱系列，已构成新一代美加净产品的主体，销售规模也较回归前增长了5倍，面部护肤品占有率1999年也进入全国前五位。美加净品牌再次成为市场的宠儿，成为了家化人的骄傲。

而六神品牌从一个单一的花露水品牌，发展到今天中国夏季个人护理用品的第一品牌，则可谓是延伸品牌效应，扩大品牌附加值的一个成功典范.回顾六神之路，从花露水到去痱爽身粉，从沐浴露到香皂，从“去痱止痒、提神醒脑”的单一产品宣称到“夏季、清凉、家庭、健康、时尚”的品牌理念，每一步均准确地把握住了市场的脉搏，将“六神”在消费者认知中的价值最大化。 这一切正来自于家化的品牌管理制度下对六神品牌长期专业而深入的研究。

家化品牌家族的新成员----佰草集，也是家化结合自身的优势、经过大量的市场研究捕捉到的一个新的市场机会，短短的两、三年时间，由市场机会到品牌概念，再到产品实体，直至开拓了专卖店形态的独特分销渠道，一切都是以品牌为核心、各职能部门同步运作的结果。佰草集的成功上市既在国内市场上率先提出了“传统中国草药的现代演绎”的产品诉求，成为家化品牌图上的一个新的亮点，同时概念化专卖店的发展使家化又一次走在了引导消费的潮流上。

在家化这样的多品牌、快速消费品的生产企业，正是因为有了品牌经理制度的有效推行,才能够在激烈的市场竞争中，以品牌为核心，针对品牌的营销把握得更加全面、专业、及时，使得多个品牌得以同步良性发展，整个公司运营的效率及质量也因而得到了最有效的保证；同时，相对有限的企业资源也得到最大程度的利用。

再则，经济的繁荣、社会的进步、科技的发展以及全球化战略等促使当今市场、特别是消费品市场的变化更为迅速，这就要求企业不仅要以顾客为中心，而且能随时有效地对顾客需要的各种变化快速作出反应。品牌经理制的实施推动了战略决策从公司管理高层的集权走向以品牌为战略单位的分权管理，有效的授权使得企业组织更加趋于扁平化，在缩短了决策周期的同时也进一步提高了决策的专业性。

另外，以顾客为中心的营销观念是伴随市场经济的深化而逐渐深入到我们工作的方方面面的，如何有效地围绕品牌进行企业内全方位、全过程的营销管理是像我们这样的民族企业的一大课题。上海家化除在企业组织架构和管理文化上进行了革新，对以品牌经理制度为形式的全公司范围市场营销导向的树立起了极为积极的作用外，上海家化还大胆启用了一批二三十岁的年轻人担任品牌经理，他们当中有些来自于跨国公司,有着丰富的市场管理经验,而更多的是则在公司的发展中逐步成长起来的,他们的不墨守陈规、他们的锐意进取，对于上海家化这样一个历史悠久的民族企业的企业管理向适应市场经济的营销导向的转型起了极为直接的推动作用。

在众多国际性公司参与竞争的今天，上海家化继续保持了旺盛的发展势头。这一切，一方面缘于公司多品牌战略的正确决策，另一方面正归功于整个企业在品牌经理制度下、以品牌为中心的良性运作。正因为有了各个品牌经理对各自品牌发展的全过程跟踪负责，公司各职能部门才能有条不紊地同步为定位不同的众多品牌有效开展工作，各个品牌的个性形象才得到精心的呵护和发展，品牌的生命力也愈显旺盛……