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（摘自《华为的企业战略》一书） 2003年，Gartner亚太区副总裁Robin Simpson在报告中告诫国内的通信制造企业：仅仅靠国内市场，将来是危险的。因为将来不会有仅仅依靠区域市场存在的通信设备商，所有的通信设备商都必须是国际化的。
而早在在上世纪90年代中期，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的前瞻眼光和远大战略。但是在当时很多人看来，华为要走向国际化不过是痴人说梦。而1997、1998年刚涉足国际市场的华为也的确没有过多的业绩亮点，到1999年时，华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。但是，在2001年国内通信运营商分拆，华为面临着企业发展历史中一个重大困境时，海外业务的迅速增长却成为华为走出“冬天”的关键因素之一。
“曾有半年以上见不到客户”
通过努力，华为从一个小公司逐渐作大了，作大了就想作强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。
1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，重要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。
可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客房的信赖。
在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门――华为在也门和老挝正式中标。
“农村包围城市”国际版
华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。
华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。
到2001年时，华为在国际市场已是名声鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。
“我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”
2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。
华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及３２个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。
独立控股一个外国企业
在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等。
2005年，华为却准备拿出超过6亿英镑（合10.7亿美元）去收购英国电信制造商马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏的英国企业。这看上去似乎很不划算，其实这是华为从1996年开始的国际化过程中的一个重要尝试。华为收购马可尼改变了以往国际化中通用地与外国企业建立合资公司的做法，而是独立控股一个外国企业。
化为以前选择合资，是因为这样可以降低华为国际化的风险，但合资公司的模式也让华为感到了尴尬。华为在采用合资方式国际化过程中面临的两大难题——华为对合作伙伴缺乏有效的激励机制和不同企业文化之间的冲突，华为因为是合资，对新公司又缺乏足够的控制，这导致了华为与3COM的合资公司2004年就净亏损1450万美元。所以，华为在国际化进程中开始转向独立控股一个外国企业，这样便能够对新企业有更多的控制，减少企业文化冲突引起的动荡。
底气足在于拥有核心技术
从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。华为现在能与思科坐下来谈，很大程度上是由于其具有了一定的技术实力。在业内普通的工程师最少需要四年才能成长为一名高级工程师，在华为，这个过程只须要两到三年就可以。
目前，华为在全球有５个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其３Ｇ等产品实现了全球同步开发。在印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，华为大量雇佣本地人做研发；在美国硅谷、瑞典斯德哥尔摩，华为将本地化研发和公司级的研发相结合，从而打造了自己的核心竞争力。
华为２万多员工中，有４６％从事研究开发，每年销售额的１０％以上用于研究开发；华为是少数通过了ＣＭＭ５级国际认证的高科技企业之一；华为总共已经申请了４０００多项专利，是中国申请专利最多的单位。国外某著名公司还给华为做ＯＥＭ生产ＧＳＭ的产品。
正是有了每年上千个技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商（如IBM、HP、Sun、微软、Intel、TI等）同等谈判，共同建立联合实验室，同步开发最先进的产品。
根据Gartner的统计，华为在通信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的17%。这一比例比诺基亚、阿尔卡特和思科还高。正是华为在研发和技术上的长远储备，为其走向海外打下了坚实后盾。
国际化是一项系统工程
华为公司新闻处主任傅军指出，“以‘华为’为代表的中国企业出口的产品，打破了以往中国货只以廉价成本取胜的惯例，在技术层面上这些中国产品也具有很强的实力，并开始瓜分原来专属西方大公司的市场。”
国外知名市场研究机构Heavy Reading在一次涉及全球主流通信运营商的调查之后表示，“应该注意‘华为’等中国设备商的崛起，他们的产品已不仅仅只是价格低廉，在性能上一点儿也不逊色于欧美巨头。”
华为的全球化视角还不仅在于市场，它的目标是成为世界级的通信设备与服务提供商，人才国际化，形成跨文化的团队合作。与国内其他企业相比，“华为” 在职业化管理上的国际化是比较超前的。
在“华为”看来，国际化是一个系统工程，它应该贯穿在整个企业的运作之中，这其中管理上的国际化是非常重要的。因此，在内部制度和管理机制上，华为努力地与国际接轨。从1997年开始，华为开始引入国际著名企业为其做管理咨询，比如引入HAY做人力资源的制度设计，引入德国国家应用研究院（FhG）做质量管理顾问，聘请普华永道（PwC）做财务顾问和聘请KPMG做严格的审计等。另外，1999年，华为又与IBM公司合作，重整了业务流程，建立了集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC），随着IT建设全面展开，“华为”Intranet网络专线连接了其国内所有机构及拉美、独联体、欧洲、海外研究所等海外机构。华为还进行了结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按照国际标准来运作。
国际化要依靠核心竞争力
华为海外业务每年以接近100%的速度增长，根据商务部的统计数字，华为2005年的海外销售额占了公司总销售额的58%，其各类产品进入100多个国家和地区。国际市场收入已经超过了国内市场收入。在这个过程中，作为一个中国本土的公司，华为必须思考在国际化过程中如何体现特色，如何提升品牌，如何走向真正的跨国公司。
以往华为在国际市场上成功的主要优势仍是低成本和低价格。但是做国际市场不能仅仅靠价廉物美，因为国际对手可能规模更大、价格上更有下降空间。Gartner的一份报告认为，在未来，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，应该成为华为的核心竞争力。
事实上，华为也已经开始注意到，走向国际市场更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为在国际通信运营商中已经在形成一个快速响应的品牌：华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。华为曾在泰国为AIS在45天内就完成了智能网的安装、测试和运行工作，这在国外电信设备商看来，一般至少需要半年时间。华为的交付成本和交付效率开始在业界形成良好的口碑。
让全世界都认识华为
到了今天，华为近十年的海外拓展结果已经令世人瞩目。从华为整个大陆以外的销售来看，从2000年到2004年间增长了近18倍；2002年达到5.5亿美元，在官司缠身的2003年，华为的海外销售业绩大举突进至10.5亿美元；2004年华为实现全球销售额55.81亿美元，其中国际销售额为22.83亿美元，占总销售额的41%；根据华为2006年1月5日公布的2005年相关业绩，2005年全年华为技术销售收入达到453亿人民币，同比增长40%左右，而根据商务部的有关统计数字，华为公司2005年的合同销售额达到667亿元人民币（约合83亿美元），其中国际合同销售额达48亿美元，已超过国内销售额，占公司总销售额的58%。按照华为的计划，“我们希望在2007年到2008年左右，我们整个中国以外的销售能够占到华为公司总销售的70%以上。”
从华为在世界通信领域的地位来看，2003年其宽带市场紧随阿尔卡特排名第二；光网络在朗讯之后排名第二；交换机排名第一。其中交换机去年新增市场1000万线，华为占据了35%的份额。
2004年，华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，在欧美发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。在无线领域，华为3G已经跻身全球第一阵营，第一个发布了R4软交换商用版本，在全球大多数WCDMA商用网络还在使用R99版本的时候，华为所建设的商用局全部采用R4版本，在技术和应用上具有明显的领先优势。
在NGN、宽带、光网络、数据通信等领域，华为也有杰出的表现。NGN方面，华为已为全球十多个国家、地区部署了70多个U-SYS NGN商用、试验网络，系统全球出货量已名列第一。宽带产品在全球的市场应用已超过1400万线，取得全球宽带设备新增市场第二和亚太宽带设备新增市场第一的成绩。在全球光网络市场，华为成为世界第三大设备供应商。此外，在2004年华为还推出了国内第一台万兆IPv6核心路由器。截至到2004年，华为已连续三年成为国内申请发明专利最多的高科技企业。
到2005年，华为的国际化战略得到进一步的巩固，并在业界已初步树立起国际化的品牌形象，与此同时华为也越来越多的获得了国际运营商的认可。世界电信运营商前50强中，华为已经进入28个。
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