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摘自《华为的管理模式》一书 任何一个组织要发展，要前进，就必须适应发展，就必须要不断的变化。每个组织在前进发展的过程中，都具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。
以直线式结构开局
在1996年以前，由于员工数量较少，华为公司内部门比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此其一直采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。
这种管理构架主要靠的是企业家的英明决策来拉动企业的发展，其优点就是：
1、结构中责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速的作出决定；
2、权力集中，指挥统一；
3、垂直联系，责任明确。
华为公司在运用直线式结构的时候具体操作如下：
由上图可以看出，任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一领导下属五个大的系统，各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。
矩阵式结构因势而变
到了1995年，随着高端路由器在市场上取得的成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，单纯的直线管理的优点在不断弱化，缺点却日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门间协调差。
此外，由于华为所在的电信产业变化迅速，每３个月就会发生一次大的技术创新。为跟上这一系列急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。在任正非看来，人才、资金、技术都可以引进，实行“拿来主义”，而企业的组织管理只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管理理念，并与自身的实践紧密结合起来，形成自己的有效的组织管理体系。华为通过学习、理解西方先进的管理经验，在早期直线式管理的基础上进一步完善创新，形成了属于华为，并且只适合华为的独一无二的组织管理体系：灵活的矩阵管理结构。即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任，加快公司的发展速度。
战略决定结构是华为建立公司组织的基本原则。从理论上讲，华为建立起的组织结构是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织上建立一个相应的明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。当市场出现新的机遇的时候，这些相应的部门就会迅速出手抓住机遇，而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构也将随之产生一定的变形。在变形过程中，组织结构内部相互关联的要素（流程）并没有发生变化，发生变化的是联系的数量和内容。任正非所倡导的就是在华为内部，一个系统发生变化，所有系统都跟着变，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程。
随着企业的进一步发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，给华为的组织架构带来了新的活力。可以看到，通过不断的摸索和实践，以事业部和地区公司共同构筑的华为的矩阵型组织结构在未来的日子里将会更加的完善和科学。
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