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发表于 2007-1-11 12:39:37
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不同层级的针对性激励设计
员工都有不同的个人目标,激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时,实现企业的目标。为此,必须将基于战略的企业目标进一步分解和细化,使之成为考核员工工作绩效的标准。同时,针对不同层级员工采用不同的激励方法,以提高激励的效用。
高层:期权连接双方利益
对美国前150家大公司总裁报酬构成的分析表明,在总裁的总报酬中,48%为股票期权,股票赠予占11%,业绩奖金占23%,最后的18%为基本工资。一般来讲,高层管理者的报酬包括四大类,其各自的优缺点详见表2。
经营者不仅指企业的一把手,同时包括企业的其他高层管理团队,他们负责企业的战略制定和全面的战略管理。他们工作的好坏对一个企业的成败有着直接和最大的影响,因此,也对企业价值的变化有着直接和最大的影响。由此,对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密联系在一起。在工资中加大股权、期权、业绩奖的比例。
在前面案例中A企业适度采用的股权激励,使企业高层有一定的凝聚力,但由于董事长放权不够,其他高层对战略的贡献很少,平常做的多是中层的工作,企业发展缓慢,自身股权利益受到企业发展制约而没有体现,故积极性受挫。
中层:放权胜过集权
麦克利兰的需要成就理论指出,管理者的需要包括权力需要和成就需要;从双因素理论出发,他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。所以,在对中层管理者的激励机制进行设计时,必须考虑这一特征。
·适当满足管理者的权力需要:针对管理者的权力需要,经营者对管理者要善于授权,并努力处理好集权与分权的关系。高明的上级主管应该能够培养出下级的适度感,从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示;在何种情况下则必须谨慎从事,主动与上级进行沟通协调。
·满足管理者的晋升需要:晋升,对管理者来说,可能是最有吸引力的激励措施。因为,晋升意味着得到了认可,可以享有更大的权力,可以获得创造更大成就的机会。
·确定合理的经济报酬结构:管理者的报酬一般可由五个方面组成,基本工资、短期或年度奖励、长期奖励、一般员工的福利、管理者的特别福利。不同的项目有不同的激励作用,要从企业的具体情况出发,合理组合上述项目,确定最适宜的报酬结构。
上述案例中A企业的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权,企业发展缓慢;中层看不到晋升的希望。
基层:赞赏与金钱同样重要
由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别,他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。在美国工业界的一次调查中,要求管理者按自己对员工各种需要的理解,对10种需要进行排序,然后再由员工们对自己的实际需要进行排序,结果发现两者之间出入很大(如表3所示)。
一般来说,对普通员工来说,最常用的几种激励方式如下:
金钱:金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来,它的激励作用将会持续相当长的一段时期。
认可和赞赏:认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。认可和赞赏可以采取多种方式,如最佳员工称号、对好人好事进行宣传报导、带薪休假、享有一定的自由等。
员工持股:许多公司的实践证明,一旦员工变成所有者,他们就会以主人翁的精神投入工作,基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。
提供个人发展和晋升机会:这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如,对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等;对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工,可以把他们提拔到管理工作岗位;对专业人员,可以建立和管理人员分开的职称等级,确定各等级的称号、薪酬待遇和专权。这样,技术人员可以继续发挥他们的专业特长,并得到相应的晋升,而不必成为管理者。
管理者确定激励方式时,要确信激励方式对获得者是有价值的。为了满足不同员工对激励内容的不同要求,管理者可列出奖励的项目,由员工自己选择。A公司对员工的激励方式单一,缺乏认可,对员工的激励因素缺乏实际调查,也是造成目前激励效果不佳的主要原因。
结合设计企业激励机制的分析,可对A企业做一个诊断小结。A企业激励方式盘点结果为:
首先,应明确自己的发展战略,在战略的指导下,明确公司激励的方向,合理制定薪酬、激励、考核等管理制度;
其次,有针对性地加强对中高层的授权和监督以及对领导力的培训,以加强其实际操作水平;
最后,逐步建立起与企业文化相适应的激励氛围,针对不同层次的员工,明确哪些激励行为具有正激励效果,那些激励活动只能起到负激励作用,以促进员工行为朝着战略方向靠进。
通过对全年企业激励活动和行为的盘点,可发现企业激励活动的偏差,然后再以科学的激励理论为基础,便可设计出一套能让老板和员工都满意的激励方案了。
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