[原创]企业勿为“有为”之培训

times 发表于 2006-11-14 15:18:33

<p class="MsoNormal" align="center" style="MARGIN: 23.4pt 0cm; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: center; mso-para-margin-top: 1.5gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-bottom: 1.5gd; mso-para-margin-left: 0cm; mso-line-height-rule: exactly;">企业勿为“有为”之培训很多企业都步入了一个误区，一提到提高员工管理水平、技术水平，就马上想到培训。一提到培训，最想到了找老师来讲课，或者是派出去参加什么班学习，这使得提高管理水平与技术水平的工作进入一个死胡同。其结果是企业劳民伤财，员工却并没有提高多少技能。<h2 style="MARGIN: 24pt 0cm 6pt;">一、“有为”的培训工作的几点不足</h2><h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">1、萝卜白菜一锅烩</h3>只要被提出来是水平不够，凝聚不强等问题时，大家首先想到的是培训，也不管是什么原因造成的，统统放进“培训筐”里接受培训。甚至有人还认为“快乐的心态”、“道德品质”、“坚强的意志”都可以培训出来。把所有的缺陷的东西，都以培训方式来解决，是现代企业培训工作的一个特点，通俗地讲，就是“萝卜白菜一锅烩”。如果说培训可以解决这样的问题的话，那么这个社会上统统都应该是大学生，没有考不上大学的人。然而，可悲的是，我们接受了十几年的教育，有人能说是由于学校的教育把自己的品德提高了的？谁敢说是由于学校的教育让自己的心态积极了的？至于说技能，如果学校可以提高所有人的技能的话，那么，还叫“考大学”干什么？大家水平都差不多，都可以去读大学了。所以，人与人与有个体差别的，事与事是有性质不同的，不能说培训就是灵丹妙药，是不是要用培训的方式来解决之，什么情况下更适合培训来解决之，是需要审时度势的。而现在的这种“萝卜白菜一锅烩”的作法是不恰当的。<h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">2、剃头的挑子一头热</h3>也正是由于“萝卜白菜一锅烩”的作法，使企业陷入无限的被动当中，使员工处于主动状态。企业在台上竭尽全力地表演，而人家员工就坐在台下看大戏，这种“独台舞”必然使企业陷入不尽的尴尬之中，更是一种两难的选择。不做吧，企业综合素质不行，做吧，员工又没有积极性。这个东西多难办。于是，大家苦口婆心，“技能提高，不都是你们着想的吗？”“学到手里的，不都是你们自己的技术吗？”“不为自己将来提升点社会竞争力啊？”从本质上讲，培训应该是一种双赢的行为，但结果却把企业与员工都拖入了无耐的境地。“剃头的挑子一头热”是一种不正常的现象。<h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">3、想吃的吃不着，不想吃的逃不了</h3>在公司竭尽全力地为员工（包括管理员工与一般员工）提供培训机会时，我们却发现，很多员工正在社会上接受自费的培训。匪夷所思的是公司免费培训你不学，自己出去自费学习。另一种现象，是公司派出去的，或者是请进来的培训，大家都心不在焉。有时把钱扔进水里，还得好言好语地请员工来听课，否则人家就不来。这是为什么？想吃东西的人，却得自己出去寻食吃；而你给他吃的人，却想着方儿去逃避，厌恶吃。这种现象更是不正常的现象，不仅培训部门难过，连企业老总们也感觉难过。“想吃的吃不着，不想吃的逃不了”更是极不正常。<h2 style="MARGIN: 24pt 0cm 6pt;">二、培训不能发挥作用的原因</h2><h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">1、行政手段配置培训资源，不能使效率最大化</h3>什么可以让有限的培训资源配置到最需要它的人身上？很多企业采用了“计划”。这种东西就像是计划经济与市场经济一样，计划不可能把手伸到任何地方去，当然也不是说市场就不会出现失灵与缺陷。公司有2,000人、3,000人、10,000人，每位员工都需要什么样的培训需求？他们想在哪些方面争取上进？靠一两次调查问卷就可以得到吗？我们怎么可能兼顾到10000名员工的利益吗？这就是计划的缺陷。出现了这种分配不公平，员工积极性不强的问题在所难免的原因之一就是：“行政计划”分配资源的手段不能使效率最大化。<h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">2、管理体制不支持，员工缺乏提高技能的积极性</h3>人都有惰性，尤其是步入成人行列的企业员工，对学习肯定不如在学校时的劲头与耐力，这也是正常的社会现象，无可厚非。在这种情况下，如果公司在激励等方面激励的意识的话，这种惰性将越来越成为了自然。某公司，2003年以前的工资制度，主要集中在学历给、年龄给、技术给、绩效给等方面。这些条件中，员工可以自我把握的只有“学历给”，于是很多员工都在工作之余去参加学习。成人高考、成人自考在公司当时的高中学历以下的员工那里，成为了热门话题，因为通过学习，还可以获得近100-200元的工资上涨额。然而，2004年以后，公司不再将学历列为工资考虑指标，所以，这股风气又弱了下来。2002年，公司提出，谁在某某“外语学习班”中获得结业，将获得报销50%学费的待遇，很多员工都去自费报名学习，结果有几位的确获得了这个奖励。这点“小恩小惠”，就有如此之大的调动性，却没有在公司的管理体制上得到广泛的使用。他们的主流思想仍然是培训，公司掏钱培训，大家不愿意来听课，再努力宣传培训……

times 发表于 2006-11-14 15:19:03

<h2 style="MARGIN: 24pt 0cm 6pt;">三、几点建议</h2><h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">1、强秦遗鹿，群雄共逐</h3>培训费用、升职就是这只“肥鹿”，能不能吃到这只“肥鹿”，不是看你的地位高低，，也不看你的嗓门大小，关键要看你有没有这个能力。只要有能力的人都来争夺有限的“培训资源”，这步棋就算活了。我们培训工作的主动权就拿回来，我们的培训资源也可以公平享用了，我们锅里就只剩下“鹿肉”了。那如何来评价胜负优劣呢？标准可能很多，暂举三个：<h4 style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 23.6pt; mso-char-indent-count: 1.96;">第一，学历，取得国家承认的学历。</h4>取得国家承认的学历或者学位的员工，公司应该给予奖励。比如，有的员工在职取得MBA学位、学历，公司应给予高额奖励，可能是10,000元或者是20,000元人民币。公司自己培养的MBA，肯定比招聘的MBA更能够适应公司需求。当然获得专科、本科学历的，也应该给予相应的奖励。获得奖励的必须在今后几年内继续为公司服务。<h4 style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 23.6pt; mso-char-indent-count: 1.96;">第二，职称，取得国家承认的职称。</h4>职称，是从业人员，从事某种专业的资格凭证。而取得某种国家承认的资格证书的员工，都应该得到公司高额奖励。比如，凡在公司工作期间取得中级、高级职称者，应获得5,000、10,000元人民币的奖励。获得奖励之后，还是应该有一定服务年限的规定。<h4 style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 23.6pt; mso-char-indent-count: 1.96;">第三，内部评定，经过公司综合评定，获得某种从业水平。</h4>对于员工自学，或者参加其它种类的学习班，的确在本职岗位上取得技术，或者是管理水平方面提高的员工，公司应给予奖励。比方说，给予3,000元奖励。这种资格的评定，从申请到获批都应该有一定的程序与规范。如果公司确立了这样的培训方针与政策，公司的员工就可能奔着这头“肥鹿”而来。如果开展开了，再去完善这种机制，就是顺理成章的事了。<h3 style="MARGIN: 13pt 0cm 6pt; TEXT-INDENT: 24pt; mso-char-indent-count: 2.0;">2、宏观控制平衡</h3>培训管理旨在将培训费用（以及其它奖励措施）作为调节杠杆，通过提升个人业务素质，来提升企业综合发展质量的目的。包括以下几个方面的工作：<h4 style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 23.6pt; mso-char-indent-count: 1.96;">第一，控制培训奖励</h4>奖励不能没有休止，更不能超过公司的能力，所以必须控制在一定的范围内。不管是表扬、奖金，还是升职所有的奖励，都应该有一定的控制界限，有艺术性的支出，不能太过于泛滥，否则，就失去了长期激励的效果了。<h4 style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 23.6pt; mso-char-indent-count: 1.96;">第二，建立运行规则</h4>任何具有竞争性的群体行为，必定会有想走“捷径”的人存在，如果没有相应的竞争规则的话，这种竞争将是混乱的。而这种混乱的局面，将产生极大的不公平性，也就失去了当初设计这样一种作法的意义了。所以，事前必须建立一套恰当的运行规则。<h4 style="MARGIN: 6pt 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 23.6pt; mso-char-indent-count: 1.96;">第三，个别业务培训的组织</h4>有一些培训不能通过“抛肥鹿”的方式来解决，还必须继续用计划的方式来开展。比如说，三级安全教育、入社培训等。这些还是需要继续使用现在的培训手段来开展培训工作。 如果公司真的要放手这只“肥鹿”，也不能整只都抛出去，扔一条腿就好了。建议先划出一块试验田，试验田果然“长势喜人”，再把试验田逐步扩大，最终实现平稳过渡。以上，只是一种想法，并不是十分完善，有待在实践中的检验与完善。

176446859 发表于 2006-11-15 14:37:01

学习ing，小家人就是从事企业培训的，对于培训与绩效、激励没有结合，员工培训情绪不高、培训效果不好的情况深有体会，只是觉得这种现状的改变是个循序渐进的过程，而且需要其他部门和同事的配合。同时，对于楼主的建议，似乎没有促进学习氛围的建议，如果一直是这样的“胡萝卜”的激励，是否最终会形成过于“利益化”，毕竟很多企业无法给出这么多有形的激励。老板们更希望看到少花钱，多做事~~~~，还请赐教。

times 发表于 2006-11-17 15:06:44

176446859，您好！感谢您的评论。      员工都是有惰性，关键在于其迈不出去第一步，也不知道自己应该往哪个方向迈。与其去参加培训，将精力浪费在自己不感兴趣的，对工作又不起作用的事情上来，还不如多上上网，多泡泡酒吧来得愉快。     现在企业乐意唱高调，尤其是老板以及高层管理者特别喜欢听，“为企业奉献青春，为公司甘脑涂地的说法。”又不是封建社会，这种现象完全是一厢情愿的，员工并不认可，不是发自肺腑的声音。事实上，培训工作者替员工做了一切，会认为自己所做的，都是为员工着想，并且实现了企业与员工的双赢，然而，员工尽管没有非常理性的想法，但绝对不会认同别人给自己安排的命运。      在这种情况下，我们必须用一把软刀子，“迫使”员工理性地思考一下，自己的未来“专业方向”。这把刀子，就是“利益”。这些方式以试验田的方式开展，将会在小范围内掀起波澜，并逐步引起骚动，只要可以逐步调动起30%人的积极性，就足以在企业掀起大的波澜，并建立起来一种学习的文化。这种方式的开展，一定要以“试验田”的方式，逐步展开，而不能大面积一下栽培，那样可能导致策划不周而失败。       只要把这股风吹起来，就可以让绝大多数员工迈出这第一步，这种学习的氛围自然就建立起来了。事实上，除了了具有针对性的培训可以起到作用外，绝大多数培训都是劳民伤财的，只要老板能够认识到这点，又能看到“试验田”的效果，他就会逐步认可。

zhoutt 发表于 2006-11-20 13:19:24

我也在企业做培训，现在让老板掏钱真的很难，很多时候领导就是认为员工价值观有问题。思想端正了，一切都好办。但现在这个经济社会，员工不再是长工，很难办啊！！现在培训不是怎么摆正位置，而是怎么逃离受夹板气的状态呵呵！！

心沁发表于 2006-11-20 15:03:31

是啊！！我觉得培训应该做到有目的的培训。

段烨发表于 2006-11-21 16:47:00

说的对呀,很有借鉴意义.

times 发表于 2006-11-22 11:16:14

zhoutt：您好！这个贴子是针对您的问题所发的，希望能够对你的职业发展有借鉴意义。<a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,96377,0,0,0,,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,96377,0,0,0,,0,0</a>

天海陈 发表于 2006-11-26 01:46:52

楼主你好，真的很高兴能看到你这篇帖子真是太及时了。基本认同的你的提法不知道你是否有关于建立企业内训体系的建议和资料呢？还望赐教谢谢！

times 发表于 2006-11-27 16:00:25

天海阵:您好!感谢您的评价，对您的问题我做以下解释，不知道会不会对您有帮助。在做理论研究时，我们往往采取由上而下式的，逐层分解。比如说，什么框架，什么系统，对于中国企业而言，在实际落实时，这种体系给实践带来太多的麻烦，往往事与愿违，不知所终。事实上，很多时候每个企业的情况都不一样，其它企业的，或者是具有一般无差异性的体系不仅没有帮助，还可能会误导企业。在中国企业中，很难可以把事情一下子铺得很大、很广阔，并且还取得成功。越是涉及大范围的事，就越要小做，这样才可能把事情做细，并取得实质性的进展。培训也是一样，如果您是在企业中，而不是咨询机构中工作的话，我建议您，不管是实践还是研究，了解了这个课题的大概之后，要从实践的细节入手，把事情做小。先不要把培训体系铺得太大，否则“散场”都很难，搞体系推广还可能会伤到企业的元气。如果您认可我上文观点的话，那么您可以把某个方面的培训费用拿出来，比如说通过培训提高工程技术人员的技能水平这个问题，就可以通过激励的方式把“钱”分配到有能力提高自己的员工那里，这块试验田一旦成功，就可以按部就班地复制到管理人员、营销人员以及职业素质等等方面去。如此一来，贵公司显性的、隐性的培训项目自己就会跳出来——其它员工就会主动来告诉你，还有哪些方面需要培训、需要激励，这个体系自然就形成了。这种形成体系的方式，是最自然，并且是最具有执行力的方式，也是最适合中国企业的方式，切莫高谈阔论，而低调收场。论坛中，有我其它的关于企业管理实践如何开展的文章，如果您感兴趣的话，可以搜索一下．

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