《信任管理》课程纲要(1)
<p>《信任管理》课程纲要<br/>第一版块：信任管理的基本概念（3—6课时）<br/>1、 什么是信任管理？<br/>心理契约与规则契约<br/>信任边界—“四至”<br/>信任周期与时效<br/>信任关键元素及选择方式<br/>信任管理的6种结构<br/>信任管理15条规则<br/>信任管理3类组织<br/>信任管理风险预判与规避方法<br/>弥补规则（直接规则）<br/>2、 信任管理将为企业带来什么好处？<br/>最大程度：激发员工的工作热情<br/>简化业务程序<br/>规避可能的风险<br/>体现团队价值<br/>优化管理流程<br/>减少管理节点<br/>降低管理成本<br/>提高市场反应速度<br/>打造核心竞争力<br/>获得更大利润<br/>3、 现行中国民营企业主要实施的管理模式；<br/>家族管理<br/>人情管理<br/>专家管理<br/>规则管理<br/>4、 现行管理下中国民营企业常见的问题—“22多”与“22少”<br/>领导很多，能负责的很少<br/>制度很多，执行的很少<br/>层级很多，顺畅指挥很少<br/>机构很多，实际发挥职能的很少<br/>会议很多，解决问题很少<br/>加班很多，工作任务完成很少<br/>计划很多，能持续完成的很少<br/>计划变化的理由很多，真正能适应需求的很少<br/>口号很多，办法很少<br/>重复的问题很多，真正解决的问题很少<br/>战略很多，战术很少<br/>创意很多，实现很少<br/>进人很多，留下的很少<br/>收入很多，利润很少（奖励更少）<br/>市场机会信息知道的很多，真正明白并能有效利用的很少<br/>突发事件很多，能按预案执行的很少<br/>领导指示很多，对应的规则很少<br/>公司想法很多，个人想法很少<br/>遇到问题点子很多，真正能解决问题的办法很少<br/>预算很多，但能兑现的很少<br/>投入很多，收入很少<br/>目标很多，实现的很少<br/>5、 为什么中国的民营企业需要实施“信任管理”<br/>市场经济条件下需要东方文化背景下的企业快速完成从“情义”向“规则”的过渡<br/>信任管理是集中体现东方文化的适用工具——授权的方法、控制的手段、计划的工具<br/>管理的纲目关系—信任是纲，规则是目<br/>良好的信任关系是企业商誉的根本<br/>管理的最高形式是文化管理，而信任管理是实现文化管理的必经之路<br/>信任管理是团队建设的核心基础<br/>信任管理是打造良性企业文化的本真工具（特别是目前的中国民营企业）、是未来大多数成功企业采用的必然管理方式、早体会增大提前实现的机会—增强企业的核心竞争力<br/>6、 中国企业为什么很少实施信任管理？<br/>信任管理工具的研发滞后<br/>初级市场化的条件下的必然结果<br/>有限资本（资产）条件下的必然结果<br/>家族式管理的必然需要的阶段<br/>企业文化建设过程中的必然结果<br/>知识更新的必然结果<br/>社会信用机制建设的必然过程<br/>7、 国外企业的信任管理方式<br/>股东会的授权与控制方法<br/>董事会的决策与风险判断工具<br/>总裁的权限与执行保障方式<br/>直接上级就是你的“老板”<br/>必须在“规定时间按规定动作完成规定结果”<br/>个人信任跟踪与企业信任保全<br/>回归个人权限<br/>“责任人必须负责任”<br/>获得再信任的社会代价</p><p>第二版块：信任管理的理论基础（3—12课时）<br/>8、 信任管理的中国历史积淀<br/>“风险是我们的”<br/>“能为重，德为先”与“德为重，能为先”的适用逻辑<br/>“知人善任”<br/>“重人求实”<br/>“士为知己者死”<br/>“这是我的事业，更是我的信用积累”<br/>“宽容胜于教诲”与“海纳百川”<br/>“三人同行必有我师”<br/>“我们是伙伴”<br/>“公司需要的人”与“需要公司的人”的悖论解析<br/>9、 信任管理的理论基础与构成<br/>管理心理学<br/>组织行为学<br/>管理的五大要素<br/>管理的指标—效率<br/>管理的结果—效益<br/>客户心理管理<br/>团队激励管理<br/>文化在管理中的价值与使用方法<br/>10、 信任管理与规则管理的异同及相互作用<br/>11、 信任管理的9大核心作用<br/>12、 实施信任管理风险判断<br/>元素不实与判断错误—错人<br/>四至错误—误人<br/>周期不当—毁人<br/>没有承受约定失败的能力—走人<br/>自信受挫—换人<br/>失去资源【时间、自信、资源、资产、机会】—没人<br/>13、 信任管理的损失要比规则管理大吗？如何规避信任管理可能的损失？<br/>帕累托法则的适用性<br/>信任元素、约定四至【权利大小、责任目标、实现周期、运用方法】、训练、N次失败</p><p>第三版块：如何有效的实施信任管理（6—18课时）<br/>14、 什么样的企业适合运用信任管理<br/>15、 什么样阶段的企业适合信任管理（创业阶段、发展阶段、稳定阶段、调整阶段）<br/>16、 信任管理如何启动实施？<br/> 确定信任关键元素<br/> 建立企业信任档案<br/> 优化节点，实施业务流程再造<br/> 实施人岗“3A”评定，完成并执行“3定”<br/> 设计并确定目标及执行方法“四至”<br/> 评价风险并设计规避方案<br/> 三级分责授权<br/> 工具使用培训<br/>17、 信任获得的基本条件及方法<br/> 对人的信任判断方法（上级、同级、下级、客户、合作方）<br/> 对目标的信任判断方法<br/> 对过程的信任判断方法<br/> 对需求的信任判断方法<br/>18、 信任的顺序应该如何建立<br/>19、 老板应该信任员工还是应该获得员工的信任？<br/>20、 员工如何信任公司（老板）还是要或获得公司的信任？<br/>21、 员工之间的信任包括在信任管理中吗？<br/>22、 如何界定信任元素的有效性（通过信任元素的界定实现授信程度的判断）<br/>23、 授权—授信程度的企业表现方式及操作方法<br/> 信任管理中的授权与授信关系<br/>企业授权的4个基本条件<br/>企业授权的6个形式<br/>企业授权的3个有效操作方法<br/>24、 实施信任管理的企业需要什么样的条件？<br/>25、 信任与不信任的界限如何界定？<br/>26、 存在“再信任”或恢复信任吗？<br/>恢复信任必须要有的4个基础条件<br/>获得“再信任”的2个基本要素<br/>27、 信任管理中的老板仅应该做的五件工作<br/>28、 信任管理中的沟通方式与规则管理中的不同<br/>29、 不同岗级信任管理的方式区别与操作办法<br/>30、 信任管理需要训练吗？<br/>31、 在不同经营类型的企业中如何实施信任管理<br/>32、 信任管理与规则管理的相互作用及恰当的结合</p><p>第四版块：信任管理的常规方法与工具（6—18课时）<br/>33、 信任管理的常用方法（8种）<br/>关键（信任）元素设定法<br/>三级约定法（可享权利、可视目标、可行方式等）<br/>预定目标契约法（心理契约）<br/>资源时点配置法（资源计划并确定资源支配权力路径及启动标志）<br/>“四至”边界调整法（约在20%—50%间）<br/>单元元素（人次、时间、成本等）控制法<br/>绩效周期调整法<br/>重点意外激励法<br/>34、 信任管理的常用工具（29个）<br/>“3A”评定量表及计算参考数据<br/>“3定”数据量表及参考数据<br/>企业信任档案格式及建档规则<br/>拟执行目标确认程序及修订系数（在具备战略计划及相关背景资料条件下）<br/>自动（修订）平衡的计划（预算）系统<br/>统一的时间周期计划表<br/>统一的执行方案设计规则与格式<br/>关键目标讨论质询会<br/>总体计划讨论质询会<br/>执行方案讨论质询会<br/>资源配置协调会（一）<br/>资源配置协调会（二）<br/>资源配置协调会（三）<br/>三级约定要素及约束形式及程序（上级、同级、下级）<br/>预备计划（格式、节点与评价程序）<br/>风险计划（格式、节点与评价程序）<br/>奖励（提成）制度<br/>方案虚拟“路演”（一）—完善逻辑细节<br/>方案虚拟“路演”（二）—最大代价评估<br/>方案虚拟“路演”（三）—节点目标调整<br/>方案虚拟“路演”（四）—执行组织配置<br/>单元控制指标（时间阶段、权利边际底限、细分项目单元成本、不可预见底限）<br/>细分目标实现周期<br/>预备计划或风险计划启动报告<br/>最小周期（对应细分目标）报告制度<br/>关键节点周报模版<br/>专用工作月报模版<br/>月度办公会议模型<br/>项目总结报告模版</p><p></p><p></p> 有没有具体的内容发来共享一下
页:
[1]