无敌价格——造就世界第一的战略【转贴】
宋新宇真正影响“无敌价格”战略能否成功的，其实是企业的内部能力———深层次扎根在企业中的“专注”战略和“苦行僧”式的企业文化。
“当竞争对手把“价格”以及“降价”当作一个战术手段运用时，“无敌价格”的信徒把“价格”以及“最低价”当作了一个战略目标。不论对手作何反应，即使对手不作反应，当“无敌价格”的信徒认为自己有资本“降价”时，也会主动降低价格，以便让利给自己的客户."
在这个世界上，有众多的企业用一个简单的经营模式取得了决定性的、长久的成功，它就是无敌价格模式。与普通人的想法相反，无敌价格模式让我们在大幅度降价的时候挣钱。请注意，不是提价，而是降价，持续不断地、毫不犹豫地、震撼性地降价。在对许多行业进行思考之后，我相信，无敌价格这个模式至少创造了世界上1／3的大企业。
“无敌价格”绝不是“价格战”
无敌价格追求的是远低于竞争对手／市场平均水平的价格，而且是动态的。不论竞争对手如何做，“无敌价格”的信徒会自发地、主动地、毫无保留地把低价的价值带给客户。
而一般的打价格战的企业则在不同的目标之间游移：不降价怕丢了市场，降价自己则没有能力生存下去。
问题的关键是，如果一个企业选择了“无敌价格”战略，它是否有实施这样的战略的资本。和这个问题紧密相联的是，采用“低价战略“的企业是不是还能赚到钱。我们先从后一个问题谈起。
我们的直觉告诉我们，企业要想有利润，就应该尽量地提高价格：价格越高，我们的毛利就越大，就越能在很小的销量时得到足够的利润。无敌价格则完全背离我们的直觉，要求我们尽量多地、甚至无限地降低价格。如果是这样，我们还怎么能够得到利润呢？
我们先看一下事实。
国美的以供应价销售方式让我们无法想像这样一个企业靠什么打理产生的成本以及赚取利润。但供应商提供的优厚的账期，以及大量的(不便宜的)配件销售让它很好地生存。
随着格兰仕价格的一次次急剧的下调，格兰仕的整体赢利能力没有下降，而是大幅上升：它给我们的图像似乎是价格越低，它的利润就越大。1995年的格兰仕利润不过是3000万元，2001年的利润则达到了3.6亿元。
对这样一个背离我们直觉的现象的解释是，高利润并不仅仅和高价格联系在一起，我们只要看一下利润公式即可了解：
利润＝(价格-成本)×销量
＝毛利×销量
也就是说，决定企业利润的关键要素实际上只有两个：一个是毛利，一个是销量。提高价格也许能提高毛利，但也未必。提高价格导致毛利提高的前提是成本不随之上升。但成本却是一个随销量———更准确地说，随产量而变化的因素。
靠无敌价格赚钱的秘密在于，一个企业能够通过控制成本而保证低价也能使自己拥有一定水平的毛利，同时低价能带来销量的大幅上升。而销量的大幅上升则提高产量，产量的提高又能促进成本的降低、毛利的上升或至少稳定，如此周而复始。掌握了这样一个模式的企业，就像掌握了一台印钱的机器。
无敌价格的资本———成本控制
我们现在明白了，无敌价格可以是一个高效率的赢利机器。但让我们失望的是，并不是每一个人，每一个企业都能做得到。因为我们必须有“资本”给客户高质低价的产品。换句话说，应用无敌价格的前提，是一个企业对成本的控制能力。
事实上，无一例外地，中外的无敌价格实践者都是基于成本的控制能力而获得成功的。格兰仕曾偶然对外界透露：“老外花800元成本生产出来的东西，格兰仕以400元的成本就可以生产出质量更高的产品”。
当零售业内管理费用的销售额占比普遍为5%的时候，沃尔玛公司提出了2%的标准，并一直坚持这一原则，这使它的费用成本比例始终低于竞争对手。
毫无疑问，这些企业既能以比别人更低的价格出售产品，同时还能保证自己的赢利并发展壮大，显然它们并没有做赔本的买卖，而是真的拥有了成本优势。
成本通常有三部分组成：
成本＝采购成本＋制造／运营成本＋营销／销售成本
我们分别从成本的三个构成方面来看一下本文中的案例企业的做法：
在采购成本上，格兰仕确定了每年都要下降10%的目标。控制采购成本的一个法宝是，通过占有供应商产能的70%～80%，并深入供应商企业内部，帮助供应商改善其采购和生产，真正与供应商建立起长期的合作关系。同时格兰仕还承诺，尽管原材料的供应单价每年都要降低，但由于格兰仕采购量逐年上升，就能保证供应商的总利润不断增长。这样，格兰仕采购成本的降低就实实在在地建立在供应商的成本降低这个坚实基础上了。同时为保证所购原材料在世界范围内都具有成本优势，格兰仕还建立了全球采购网络。在企业内部，格兰仕规定，所采购的原材料必须要在半个月内使用，否则要追究相关人员的责任。这样，格兰仕又控制住了采购的时间成本，减少了采购资金的占压。
此外，在近年科技日益发达的前提下，中外企业纷纷投入巨资建立ERP系统，我们在本文中提到的各家企业基本都正在或已经建立强大的ERP系统，这对制造和营运成本的降低起到了革命性的作用。
在营销和销售成本的控制方面，无敌价格模式本身往往就是一个十分有效的手段。不论是国美、纳爱斯，还是沃尔玛，低价就是最好的广告，是不打广告的广告。格兰仕在年销售额达到58亿元时，全年的广告费还不到1000万元，占销售额的比例不足2%。在创建之初，格兰仕就确立了不做销售的原则，因此在销售上它坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法，尽可能控制渠道成本。更令人惊异的是，有着85亿元年销售额的格兰仕，总共只有160名销售人员，而其中有60人还是专门负责海外贸易的，这可以说是这一想法的最佳实践。
无敌价格杠杆的支点———规模效益
如果我们把无敌价格看成是一个赢利杠杆，那么它的支点肯定是规模效益。一个企业想在成本上大大领先于对手，它必须在规模上大大超过对手。
如何降低采购成本？我们可以想出很多办法，但却没有一个简单的做法更有力量：扩大你的采购量，数倍地扩大你的采购量！
如何降低制造成本？我们可以(也必须)想出许多办法，但同样最有力量的方式是提高生产的规模。拿格兰仕的例子来看，在过去十年中，格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台，而它的一台普通微波炉的价格从三千元下降到三百元，从中我们可以约略推算出，对于微波炉行业，平均规模每提高约2倍，单台微波炉的成本就可能降低超过1倍。
福特T型车，1912年价格不到850美元，销量17万辆，1914年价格约500美元，销量73万辆，1916年价格450美元，1924年价格最低260美元，1927年T型车累计生产1500多万辆，平均计算，从1908年至1927年平均每年销售超过75万辆。
国美电器，“向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多……”。
打造规模的秘密———复制
规模其实是建立在简单的基础上的，可以说，无敌价格模式中的规模就等于简单。这种规模是通过不断复制相同的事情而建立起来的。我们只要想一想福特的T型车，正像福特自己说的那样，这是“一种设计简单的”、“人人都能驾驶修理”的标准化的车，而大规模地生产这种车，只要不断复制完全相同的这种设计简单的产品就可以了。而在所有的连锁企业的例子中，一旦这些企业找到了商店的基准模式，规模的扩大反而变得很简单了，只需要反复在不同地点复制相同的商店就行，这也是为什么这些连锁企业的规模扩张一旦启动，便能够以令人惊异的加速度进行。复制，再复制，这就是非常简单的规模扩张的秘密。
总结前面这些企业的做法，它们在成本控制／建立规模上都坚持这样几个共同的原则：第一是规模化，采取各种各样的办法努力成为行业／全球的第一；第二是专业化，只在一个相对狭窄的行业里经营，不受诱惑，不期许抓住所有的机会；第三是简单，建立标准，然后不断复制，把生产和营运管理简单化；最后是节俭经营，从企业运营的各个环节入手，努力挖掘每个成本改进的机会。
格兰仕建立规模的办法是做OEM，重在格兰仕制造，选择有品牌实力的跨国公司作为OEM伙伴。
同是制造类企业的纳爱斯，打造规模的方法则与格兰仕截然不同。纳爱斯在洗涤产品行业内有“广告杀手”之称。它用来建立规模的手段正是广告复制，2001年的市场份额分别达到49%和43%。
单个商店不管多大，它的销售总归是有限的，而连锁能够通过不断复制相同的商店，比较容易地扩大总体销售额，从而达到扩大规模的目的。国美的连锁发展道路与国外的宜家、沃尔玛非常相似，很具代表性。对照国外连锁企业的发展历史，我们会发现这样一个规律，在连锁商店建立的初期，不论中外，它们的发展速度总是非常慢，而且这种状况会保持相当一段时期，然后当它们一旦总结出规律、找到了基准的模式，就会出现加速及至爆发性增长。这一点似乎与制造类企业的发展情况正好相反，通常制造企业发展初期规模增速最快，随着规模的扩大则增速逐渐放慢；而连锁企业在发展初期则需要相当长时间的摸索，增长一旦开始，就会在一段时间内不断加速，出现爆发性增长。应该说国美近两年就正处于这样的阶段。
模式背后的自然规律
我不能说我们找到了“无敌价格”的规律，但我们可以尝试把它提出来，让大家来证明或者证伪它：第一，降低价格能够扩大整体市场规模；第二，降价对市场规模的扩大作用在一定阶段内是递减的；第三，降价能够扩大企业自身占有的市场份额；第四，降价对企业自身市场份额的增加作用递减；第五，降价能导致企业规模上升，成本下降；第六，只有明确成本能够降低，才可以进行降价。否则，这种降价根本上违反了无敌价格模式的实质及自身规律。
任何一个社会的人口结构都是金字塔式的。在金字塔的顶端，是一个社会最富有的人。他们虽然远远比普通人富有，但其数量极其有限。而“贵族”和“平民”的比例可能高达1∶60。所以你可以想像，当有企业能够把一个贵族产品平民化时，它拥有的是一个几十倍于原来的市场！
但在上述规律的第二和第四条，我们也可以看出，无敌价格的效力会随着一个企业／一个市场的成熟而大幅降低。也就是说，无敌价格像我们将来讨论的任何一个模式一样有自己的极限。作为企业家，我们如何面对这样的极限呢？我想，对大部分企业来说，讨论这个问题还为时过早。你处的行业通常还没有发展到这一步，你还有足够的机会。
成功的前提和代价
但并不是每一个企业家，每一个企业都可以运用它取得成就的。无敌价格模式的成功有一些必要的前提：
高质量，至少是可以接受的质量；
持续的成本控制能力；
专注，不贪心的战略；
“苦行僧”文化。
这四条无敌价格模式的先决条件放在一起，我们可以看出它们是层层深入的关系，质量是露在最表面并且能被消费者感知到的，接着也还是外在的整体市场的要求，接下去就到了不容易被发现的企业内部的能力了，而这其中成本控制又成了表象，真正深层次扎根在企业中的“专注”战略和“苦行僧”文化才是藏在水下的冰山的最大部分。
和我们在这个世界上做的任何事情一样，无敌价格模式是有代价的。它的代价就是我们无法像其他企业一样取得暴利，而只能靠自己苦心经营。它要求我们必须专注，专注于一个产品领域，有时甚至专注于一个产品，专注于持续不断地扩大规模和降低成本。你稍一分心或一不留神，你以前打下的基础就可能毁于一旦。当然，最刻薄的代价是，你必须过“苦行僧”式的生活，即使你很富有，这也许就是我们这个世界最“公平”之处。
所以，即使在你的行业有做这个模式的可能性，你也不一定适合这么做。这就是学院派的教科书上不会出现，但却能在很大程度上决定一个战略是否成功的一个关键因素：企业主要决策者的个人偏好。幸好，我们还有其他的、同样令人心动的模式做企业，没有人一定要选择这个模式。在我未来的研究报告中，我会一一和你讨论其他的经营模式。
“无敌价格”企业的增长都遵循着一条循环上升的曲线，就像树木的年轮一样，这条曲线会一圈一圈地向外膨胀，我们可以把它称作是企业成长的年轮。在这里，价格始终是一个最为关键的因素，它既是成长年轮的因，又是成长年轮的果，而正是由于价格在因果间的反复循环，形成了企业成长年轮的不断扩大。
Q＆A
《中国经营报》：“降价”是一把双刃剑，这是非常普遍的一种说法。那么，是不是对于实施“无敌价格”战略的企业来说，“降价”不存在负面效应？
宋新宇：降价对无可奈何而降价的企业来说，确实是一把双刃剑，伤了别人，也伤了自己。但对于把“最低价格”当作经营战略的企业来说，降价是一个主动的战略选择。战略意味着选择，选择意味着放弃。选择“无敌价格”意味着放弃“快钱”或“易赚之钱”，却去挣更长久的、用苦行僧的方式节省出来的更安全的钱。如果说无敌价格对自己企业有什么负面效应的话，这是惟一的坏处。
《中国经营报》：在同一行业中，是不是只能存在一个“无敌价格”企业，其他的都是跟随者？
宋新宇：在一个行业(及地域中)只能有一个企业用这种方式生存，其他企业必须找到其他的生存方式。就像在自然界中没有任何两个生物能用同样的生存方式在同一个空间生存一样，同一个地区的企业必须求异才能够活下来。“无敌价格”能让一个企业在一个地域和一个行业成为第一，这是一种选择；但其他企业可以选择其他的方式成为惟一，也同样能够生存。在未来的文章中我们将讨论其他的业务模式。
《中国经营报》：无敌价格是不是仅仅适用于制造业，而且是单一产品制造业，对于服务业、高科技产业来说，是否同样适用这一模式呢？
宋新宇：“无敌价格”模式应该适用于所有的行业，只不过由于环境及条件不同其表现方式和程度会有所不同。优秀企业和普通企业最根本的区别是，优秀的企业更关心自己的“商业逻辑”或业务模式，而且会有意识地让它更加清晰明了。我想在此向来自各种不同行业的读者提出这样一个问题：在你的行当里，是否能借用“无敌价格”的逻辑？我相信答案是YES，但你自己的企业未必能这么做或愿意这么做。你也许选择了其他做法，但并不证明这种模式在你的行业不能成功。如果你的行业中还没有人这么做，这肯定是一个大机会！
《中国经营报》：无敌价格是不是在一定层面淡化了品牌的作用，实际上，有些消费者愿意为了追求某种品牌而多付钱，如果一味追求低价是不是就意味着放弃高端市场和高端消费者了呢？
宋新宇：是的。我再一次强调，战略意味着选择，选择意味着放弃。“无敌价格”的选择是低端客户，是那些对价格极其敏感的客户。但是当你做到了极致的时候，你会突然发现，贵族们也买低价的产品！德国的ALDI简陋的连锁店中只卖最便宜的食品，但75%的老百姓，其中不乏挣钱很多的人却是其忠实的客户。我也敢打赌，我们大部分的读者(大部分都是老板)也会像我一样，家中使用的是格兰仕的而不是松下的微波炉。
《中国经营报》：只有大规模，才能有真正意义上的成本优势。而另一方面，只有低价格，才能打造规模。那么，究竟是先有低价，还是先有规模才能低价？
宋新宇：就像鸡生蛋还是蛋生鸡的答案一样，两者之间没有先后关系，只有一个系统的关系。一个聪明的企业家会抓住市场上的、也许并不会持续太久的机会，让自己的企业踏上一条螺旋上升的轨道并且不偏离航道，而另一些企业家不一定知道有这样的机会，或者由于自己的贪婪而脱离这样的轨道。
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