[原创]ERP初印象
<p>这个贴子已经很老了，还是我刚投入到ＥＲＰ这个行业时候，大区总监来和我们聊天的时候，有感而发。现在重读也别有滋味。</p><p>曾有幸能够与区域的副总张纪木先生作一番交流。在会后我将张先生的一些谈话并结合本身的实际作了一些展开，算是对自己或者说是对ERP这个行业的一点认识。</p><div> 张先生首先谈到了个人与公司的关系，其实这样的关系在很多书中都能够翻到，作为个人来说也是深有了解的，但在交流时又别有一番感触。张先生说个人通过努力成为业内的能手从而给公司的业绩作出较大贡献，这样个人也得到了发展，得到了公司的认同，同时也为公司创造了效益，也就是一个相辅相成的关系。有时候想想，其实也就是这么回事，但问题在于我们大多数人老是在挑公司的毛病，很少有人想到了自身对公司作了什么，总是觉得公司欠自己的很多。如果每个人都能够从自身做起，多想想自己为公司，为社会创造了什么，那么我们又何愁不使我们所从事的公司、行业、社会来认同我们呢？</div><div> 我觉得张先生讲的以下几点内容，我确实是颇受启发，也可以说下面的几点是完全围绕着如何做人做事来展开的，通过做人来做事，通过做事来看人，我想这对我们大家都是有好处的，有帮助的。他说作为个体的人要想取得长足的发展，为个人、公司、社会带来效益，带来多赢的局面，应该多考虑以下的几个力：感染力、洞察力和概括力。其实这三个力就能够很好地说明一个成功人士所应具备的基础和条件。张先生说，所谓感染力，就是在做事情的时候要有激情，就像金蝶软件所倡导的“激情管理”一样。如果一个人做事情的时候有激情，那么他就会有动力，有信心，同时他的情绪也影响他周围的人，让大家都能够团结在一起，共同把一件事情做好，感染力也可以说是“团队合作”的一个必要条件，如果一个领头人没有激情，没有感染力，他的情绪必将影响到他的属下和周围的人，让大家也对事情抱有很坏的打算，从而把能够办好的事情办砸。</div><div> 然后谈到了洞察力，张先生说所谓洞察力就是善于发现事物之间的关系，发现问题，理清主次关系，从而能够找到突破口或者是一个支点。阿基米德曾经说过：给我一个支点我就能够把地球撬起来。这句话在理论上是可行的，在实际应用中就不行了，但我们并不能认为实际中不行的就一定不行，不是吗？比如你在谈判的时候，可能会碰到一个很难缠的客户，根本没有再谈的余地的时候，你应该静下心来，仔细的推敲，从他的话语中找到谈判的突破口，从而扭败为胜。按照唯物主义思想来说，任何事物都是有联系的，问题的发生不是偶尔而是必然或者说是必然的偶尔。只要我们能够冷静的分析问题，就不怕找不到空破口，找不到支点。</div><div> 关于三个”力“的问题，张先生在最后谈到的一个力是”概括力“，也就是说要善于概括，很清楚地知道自己要表达什么，要做什么。其实这句话很道理的，有时候为什么事情进展不下去？并不是出了天大的漏子，更多的在于我们没有与他人进行了很好的沟通，很好地沟通的前提是什么？是概括。善于把事情进行总结，让他人很明白地知道你要表达的意思，不会造成因你的概括不清而让他人产生误解，为双方进行良好地沟通打下基础。</div><div>这次交流会可以说是分成两个部分，前一部分谈的是如何做事，如何做人；后一部分则谈到了ERP这个行业和中国的ERP。</div><div> 张先生说，ERP行业由三个部分构成：推销ERP的供应商、ERP供应者以及顾问群体。这三个部分用很通俗的话说就是销售、开发与服务。他着重谈到了顾问群体，这个群体很杂很庞大，也可以说是一个新兴的群体，包括服务人员、实施人员、咨询公司等等，是以靠知识来推动ERP软件成功应用的人。他又特别强调了一点，如何使这个行业新兴起来，发展起来，最根本的一点是帮助用户成功，也就是说这三个群体的成功应该是建立在客户成功的基础之上，就像金蝶软件所倡导的商业哲学“帮助顾客成功”，这个理念说明了客户对我们的巨大作用，并不是说客户给我们带来了多少利益，当然这也是最直接的一点，但更多的是通过客户的成功来提高公司的品牌，通过公司的品牌来提高个人的能力与发展。</div><div> 他又谈到了中国ERP的阶段划分，他认为从过去直至未来，ERP这个行业可以划分四个阶段：第一阶段是开创者，他们把ERP这种理念用软件形式表现出来，比如说利玛软件、CASE软件等这些中国老牌的软件商；第二阶段是SAP软件，是他们把商业理念带进了中国，开创了软件商业化的运作模式；第三个阶段是四班公司，四班公司开创了在中国普及的先河，让大家知道ERP软件的实施并不是那么困难，并不是天价，任何一家公司都可以使用；那么作为未来的一个阶段就是本品产品国际化和国际产品本土化之争，在这里扮演主角的并不是那些国外大佬，比如说SAP，Oracle，SSA等等，而是金蝶与用友软件。</div><div> 谈到这里他又和我们交流了一下，为什么有人说“上ERP是找死，不上ERP是等死”，也有的说“ERP在中国的成功率为0”，从这些话中可以反映出很多问题，为什么大家会有这种看法？主要在于双方没有很好地理清权限和责任，他说上ERP软件应该遵循以下三点：先易后难、先粗后细、内外有别。先易后难，很好解释，首先要把那些容易的模块和系统上起来，再来攻克那些难关，如果走来就上那些难度较大的模块，一旦进行不下去将会影响到整个系统。那么什么是先粗后细呢？就是说在实施的过程中，首先要搭起一个框架，有了一个模子，这样往框架里填东西就显得很简单，就有了思路，不会乱填一气；在实施前做一个详细的调研，写出实施计划，然后进行补充，那么这个项目可以说是成功了一半。最后一点他强调的是“内外有别”，也就是ERP软件商与客户要划分职责，哪些是软件商做的，哪些应是客户做的，明确责任，做到井然有序。</div><div> 最后他还谈到了在ERP这个行业个人应如何的定位，从而快速地提高自己的能力。也谈到了一个ERP公司的最优的组织框架建立等等。</div><div> 在个人定位这一块他强调应该找准自己的好处，比如说学财务出身的就把K3的财务、成本模块搞熟，搞透，在这个基础上再看看其它模块；学计算机出身的应该在编程、软件系统上多下功夫。</div><div> 在谈到如何建立一个最优的组织体系上，他说到应该有三个部分：优秀的领导者、业务骨干以及新鲜的血液。通过循环往复地过程来使这个组织保持活力和战斗力，从而使公司、个人都能够取得发展。</div> <p>呵呵,见到熟人了</p>
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