用师者王，用友者霸，用徒者亡 - 第2页 - 管理综合 - 栖息谷-管理人的网上家园

吊儿郎当 发表于 2006-8-2 16:15:49

很有收获！

howls 发表于 2006-8-2 22:20:39

用师者王这个道理经得住考验，理由如下：1、既然这个人能称为师，必然有大学问大智慧，而能为你所用，可见你的用人本领非同一般，如此能用人，何愁不王2、用师的关键不仅仅能让团队更为强大，更关键的是这代表你始终能保持一个开放的心态，不会闭目塞听，始终与时俱进。可以做到“苟日新，日日新，又日新”，如此谦下能载，何愁不王3、用师的人几近于道，可以做到“无我”，知道自身极为渺小，可以忽略不计，只有自己所作的事业才可以称得上伟大，而只有达到这种无我的境界才能做到专气致柔，才能激发自己最大的潜力，如此合于大道，何愁不王

brainman 发表于 2006-8-3 22:04:35

对于家族企业继承人，应以此为警句

付臣发表于 2006-8-4 14:20:11

给大家来个现代的案例:　　　　　　　　　　　　　　　任正非不在的时候华为公司一样运转得很好 　　 　　 　　2002年的北京国际电信展上，华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。 　　 　　关于任正非的神秘出没还有很多故事。有人去华为办事，晕头转向地换了一圈名片，坐定之后才发现自己手里居然有一张是任正非的，急忙环顾左右，斯人已踪影不见。有人在出差去美国的飞机上与一位和气的老者天南地北地聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不迭。这些多少带点演义成分的故事说明，想认识任正非的人太多，而真认识任正非的人却太少。 　　 　　隐而不藏 　　 　　任正非的面孔在公众视线中消失，是1998年以后的事。1998年的华为以80多亿元的年营业额雄居当时声名显赫的国产通信设备四巨头“巨大中华”之首，势头正猛。而华为的首领任正非不但没有从此加入到明星企业家的行列中，反而对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，直接有利于华为形象宣传的活动甚至政府的活动也一概坚拒，并给华为高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。 　　 　　近两年来，华为的壁垒有所松动，出于打开国外市场的需要，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活不少，华为一些高层也开始谨慎露面。唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的，是任正非本人。 　　 　　和其他因为种种原因保持一定程度“低调”的企业家相比，任正非消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来已几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的创业经历？回答是：不可能，而且永远不可能！ 　　 　　但是，不露庐山真面目的任正非却有着许多争相展露头角的企业家根本无法望其项背的影响力。这一方面是以华为在行业乃至国际市场的实力和影响力为基础，同时也是任正非本人看似扑朔迷离实则清晰鲜明的个人形象所致。每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。 　　 　　如此的“语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶尔露峥嵘的方式却一再成功地强化了他的存在感。以至于华为的同行曾不无艳羡地猜测，任正非施展影响力的策略的确高深。 　　 　　有人把任正非如此做派归结为华为所面向的是行业和企业客户，不需要像终端产品厂商那样“牺牲”高层而在大众中做形象。任正非在公司内部也经常讲：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界因华为的谨小慎微有各种或正面或负面的猜测，华为也从不给外人满足好奇心的机会。 　　 　　华为内部还有一种说法，任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免让他出面的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！” 　　 　　任正非也因此得罪过重要客户。一次去拜访当时的广电总局领导，不等领导开口，任正非就连珠炮般讲起了华为产品的优势。领导不耐烦了，只好打断他：“你们华为的产品全是第一，没有第二！”会谈气氛因此陷入尴尬。任正非很清楚自己难以改变，他经常在公司内部说，等华为上市后，他就不能再做CEO了，否则他的出言无忌会让华为股票像坐过山车一样忽上忽下，谁能受得了！ 　　 　　另外，任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“由于家庭原因，文革中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。” 　　 　　华为日益成为公众瞩目的焦点，华为的首领却坚持只让公众看到他的背影，这仅仅是因为上述的原因吗？ 　　 　　政治定位 　　 　　与任正非同时代的企业家大都有脱不去的政治底色，尽管他们的工作与政治无干，但是他们的成长背景却让他们的思维与政治有着莫大关系。任正非的青年时代是在文化大革命的风雨中度过的，他后来回忆说：“文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼。文革使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。” 　　 　　1996年，时任国家科委副主任的朱丽兰参观华为，与任正非等高层沟通。之后朱丽兰在其他场合评价说，任正非是一个企业家而不是政治家。但是任正非听到这一评价后曾经私下表示：“其实我就是一个政治家。” 　　 　　任正非有如此强烈的自我政治定位，始于文化大革命的洗礼和历练，成熟于后来的自我修习与运用。除了学习科技文化知识之外，任正非非常注重政治学习，熟读《资本论》等著作，而研读最深的还是那四本《毛泽东选集》。从任正非所写的一些文章和讲话的标题如《目前的形势与我们的任务》、《希望在你们身上》中，很容易感受到毛泽东思想对他的巨大作用力。 　　 　　任正非自认为近些年来他的思想认识早已摆脱毛式“一分为二、非黑即白”的窠臼。企业中充斥大量错综复杂的矛盾和悖论，一分为二的哲学根本无法应对。任正非提出了所谓“灰色”理念，灰色就是黑与白、是与非之间的地带，灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。与早年的以运动治理企业相比，任正非近年来对华为的塑造正是他对新哲学的实践，他的政治头脑和思维也由此更加圆熟。 　　 　　性情耿直并不影响任正非将政治思维全面运用于企业经营中。从任正非的一些做法上，不难领略他那种在现实环境中务实的经营智慧。前几年，深圳流传出华为要把总部迁往上海的消息，当时的上海市长也与任正非会过面，据说还承诺了许多优惠政策。深圳市政府紧张之下赶紧许诺更加优惠的政策，一来一往之后，华为的总部留在深圳，而上海的土地也批下来了，华为上海分公司顺利开张。 　　 　　有时候，任正非的政治头脑会让那些“只知道商业的人”晕头转向。2004年，有记者偶然见到任正非，问他华为未来的发展重点。任正非回答：“我们也说不清重点是什么。未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”这种打到哪里算哪里的赌徒心态让记者感到疑惑，有些管理学者甚至由此推断华为在战略上可能真的出了问题，前程堪忧。任正非接着又说出了让记者更惊异的话：“我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高。” 　　　　开餐馆毛利率也许很高，但规模却很难上去，如果规模上去了，毛利率自然要下来，任正非不会幼稚到不知道究竟是微软、英特尔的毛利率高，还是麦当劳、肯德基的毛利率高。他也不会真的不清楚华为未来的发展重点，只是觉得没有必要披露。任正非面对记者如此乌龙，更多地是说给政府听，希望国家在制订电信政策导向和设备采购时有所考虑。 　　 　　政治家的底线是安全，毕生追求及最高目标其实更是安全。任正非不是政治家，但是作为有着深刻政治定位的企业家，他也一直把企业的安全作为追求的最高目标。他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。 　　 　　企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇与张狂。当华为还比较弱小的时候，任正非出头露面，既不扎眼，又可为企业带来商业利益。但随着华为成为中国企业界的翘楚，并开始与国际列强抗衡，华为的事情就微妙了，各种声音、各种目的就多了，哪一天轰然倒塌的担心并非杞人忧天。 　　 　　保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。比如华为内部股权是外界争议较大的一个问题，但华为却认为，如果当初按照国际通行的规则建立股权制度，要么根本无法实施，要么大家只能拿到少量可分配股权。在不规范的现行制度下，利用变通的方法建立自己的股权制度，再根据外部环境的变化不断改进，并小心翼翼从不对外解释澄清，不授人以柄，华为才一路发展下来、逐步规范起来。种种成长发展过程中的曲折，都不足为外人道。 　　 　　优秀的企业如果能总结出成长过程中的经验与教训，不仅对其他企业有所借鉴，对中国企业群体来说也是一笔财富。但华为却固执地抗拒想要这样做的任何企图，相关政府部门不止一次提出华为可以把自己的经验拿出来交流一下，华为的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值，IBM把一二三告诉我们，我们就能成为IBM吗？更何况华为还不是IBM，还没有做得那么好。事实上，华为前学IBM，后学三星，学了很多企业。如此排斥“典型”这顶高帽，还是源于“枪打出头鸟”。 　　 　　最近两年，任正非在国内露面更少，他每年花大量时间游历全球，在各个发达市场与发展中市场上寻觅机会，在通信设备国际列强间合纵连横，寻觅可用的力量与资源。深刻领悟西式规则的同时，任正非的东方智慧又有了检验和发挥的机会。 　　 　　华为的传承 　　 　　如果仅仅把任正非对声名敬谢不敏归因于他的圆熟与彻悟，未免太过简单。任正非无意执着于个人沉浮，却将企业的沉浮视为九鼎。或者说，相对于个人今天被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。因为个人各领风骚顶多几十年，企业则可能上百年甚至更长久地存续下去。任正非从他多年模仿的对象IBM以及其他老牌企业的身上，清醒地看到了这一点。 　　 　　任正非不是大彻大悟的超凡脱俗之人，把自己的背影留给观众，把自己的价值熔铸在华为的基业常青梦想上，这实际上是任正非对于人生和商业两种价值观的一种统一。 　　 　　在一些场合，任正非屡次称许战国时代李冰修筑的都江堰工程。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可谓泽被千秋，功著万代。我们不妨把都江堰视为任正非胸有大志向的隐喻，他要把华为塑造成都江堰一样的传世之作，华为的传世才是他任正非的传世。 　　 　　把华为打造成真正的世界级企业，而且是持续经营下去的世界级企业，任正非很可能已经意识到是无法在短期内做到的。甚至，这个目标也无法在他的任期甚至有生之年实现，而必须由下一代甚至几代领导者接力完成。毕竟企业的生命必须超越企业家的生命，而企业的生命又必须靠企业家的顺利更替和稳定延续而持续下去。 　　 　　民营企业领导者换代难是个老问题，企业寿命等同于企业家寿命，中国民营企业一直就迈不过去这个坎儿。在这个问题上，明智者多，能拿自己脑袋开刀的大智者少。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这可不是寻常人等能够做到的。多少坐拥绝对权力而膨胀的企业家一世聪明，最终却败于自己。很难说任正非已彻底超越了名利、看清了未来，但他在自己尚头脑澄明的时候就尽力克服人性弱点、努力做出种种安排，已可称大智慧。 　　 　　1998年，任正非就从国外买回100多本台湾版《再造宏》，发给华为所有高层学习。他让部下学习的不仅是宏国际化的成功经验，也学习施振荣如何培养人、保障企业持续长久发展。任正非希望他退休之后的华为，也可以像2004年底施振荣退位后的宏一样，平淡之中稳定接续。 　　 　　随着任正非年龄日增和精力衰退，他为身退而做的安排越来越明显。大约从2000年开始，原本在企业内部是个地道“暴君”的任正非脾气渐改，无论对内对外都日益谦和。他开始控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度，缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。每周还尽可能抽时间去健康中心做理疗，整个人都呈现出一点修身养性的味道。华为的一些高层感觉到，任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围，他要亲手淡化自己在华为烙下的烙印。 　　 　　任正非对于“企业生命必需超越企业家生命的认识”，使其并不是单纯地寻找一个称职的接班人，他要做的是从制度、文化、舆论上全面着手精心安排，扫清一切可能的路障，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替。 　　 　　对于未来的续任团队能否压得住阵脚、是否有能力正确判断企业形势的忧虑，这当然依旧是一个还没有跨过的门槛。但是任正非要改变的就是企业成败维系于一人的现状，所以续任者即便有强势人物领头，也依旧是一个团队，而且会有制度安排来解决决策机制问题，以最大限度地规避风险。 　　 　　个人的“政治定位”和对企业发展规律的深刻认识，让我们近年来只能看到任正非的背影。这位在公众心目中难以充分透析的“灰色人”，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法。不过，华为就是任正非，任正非就是华为。今天，到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？” 　　 　　他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”

xiaohui 发表于 2006-8-5 15:07:15

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用东安在2006-7-28 6:04:42的发言： "用师者王，用友者霸"不适合现代企业。作者说：‘今天有几位领导者、企业家做到了“用师者王、用友者霸”呢？’是的，起码成功的企业家不是如此。张瑞敏、任正非、柳传志、牛根生……以谁为師？恐怕是以先进的管理理念为師，不是以下属为師、为父。古今的逻辑“真的相差了几百年吗？”值得研究。</div>古今变通，说得好！！！我们要以您为师了。

付臣发表于 2006-8-5 17:48:49

先进的管理理念在哪里呢?在人才的大脑里.    天下之争其实就是人才之争，历史证明，诸雄争霸，争的就是人才，善于“留育人才、发现人才、团结人才、使用人才”者，往往是最后的胜利者。历史，往往会惊人的重复。中国的周文王、唐太宗、曹操、毛泽东、齐恒公……，西方的美国白宫、通用公司、微软公司……太多的如此，太多的重复。　　２１世纪，是一个知识爆炸、人才至上的知识经济时代。知识经济的论调、共识今天已高唱入云，而知识在哪里呢？知识在人才的大脑里。这才是最根本的谁也拿不走、抢不去、复制不了的核心竞争力所在。人才无疑是社会经济的中坚力量，催化着经济的繁荣，主导着社会的进步。　　对于一个企业而言，企业要发展，第一要有雄厚的资本；第二要有正确且远大的战略目标；第三要有科学的管理；第四要有畅通发达的销售网；第五要有创新的意识，产品要不断推陈出新。而这一切如果离开了“人”去执行，去操作，那无疑是纸上谈兵，空中楼阁。能够使上述一切变为现实的就是“人才”，它是一个团队、一个组织、一个群体的概念。

obeistern 发表于 2006-8-6 10:29:08

一句话：就是用人要用比自己强的人，尊重他们，不要用唯唯诺诺的人，比自己差的人作干部，只会导致干部手下的人比干部还要差。

东安发表于 2006-8-7 00:59:13

制度比英雄重要 有人认真地观察过10次美国总统大选，并且不断思考，对发展中的中国有什么借鉴之处？从肯尼迪到克林顿，其间包括福特在内，共出现8位总统。没有一位被公认是“伟大”的总统（如杰佛逊），甚至“接近伟大的”总统（如罗斯福）。但是，美国的国力及在世界的地位，却有增无减。 这是一个重要的见证：在一个体制健全、人民参与、舆论发挥功能、民主与法治的社会，个人的政治影响力——包括总统在和平时期的影响力——已不易有举足轻重的地位。里根常自嘲是：“位高、名重、权大、但是影响力小的人物。” 他得出结论：非常时期，英雄改写历史。民主时代，不需要向往英雄，而要向往完整制度的建立。我们要相信：制度比英雄重要。               此乃真知灼见。毛泽东在战争时期是英雄，是救星。但解放后就不能还用战争时期的办法。邱吉尔受命于危难之时，当上首相而获得战争胜利，立了大功，但是英国人很理智，战后就不再选他当首相。        那么这和“用師者王”有什么关系呢？有！“用師者王”是诸雄争霸的非常时期的逻辑，不是现代企业的准则。能够为師者，肯定是能人。但能人不能和先进的管理理念划等号。如果以能人为師，本身就违反了管理模式！     此话怎讲？因为现代管理制度最重要的原则就是“服从的原则”，下级服从上级，全体服从制度。那么，把能人请到企业，而且尊为老师，老板做学生。给能人什么位置？总不能增加一个岗位就叫“老师”吧？他走到哪里，大家都鞠躬致敬听他的教诲。这还像个企业吗？     那么请他当董事长好不好？这也不对呀！因为董事长是资产所有者的代表，大多数是由老板担任的。老板不会请“老师”来代替自己当老板的。那就当总经理，这倒有可能，但是，总经理说到底还是一个高级打工仔，在管理树上，最高的小方块是董事会，下面是总经理再下面是各个部门经理。总经理必须听命于董事会的。这好像和以他为師又不相符合。既然想“用師者王”，就应该在董事会上面再加上一个方框，把这位“老师”放在里面，让他来指挥董事会……可是这样的组织机构还像现代企业吗？     其实，‘用師者王’是根本做不到的。因为您的下属很多，他们的意见也不一致，您听谁不听谁？我都听……那当然是不可能的。我按大多数的的意见听。这叫做“片面强调民主必败无疑”，肯定不行。我捡正确的听，今天他正确听他的，明天你正确就听你的。这敢情好，叫做“三人行必有我師焉”。缺点是没有固定的老师了，那些今天不当老师的替补老师们还得放弃自己的想法听您的命令，这可不是一个学生对老师应有的态度。看来要做一个英君明主也不容易。     那么，企业应该如何处理和能人的关系？这早有定论，就是，企业需要能人，而能人更需要管理。俗话说，企业不能栓在能人的裤腰带上。所以，企业最重要的是建立好的管理模式和完善的规章制度。现在，这些都有很规范的程序可以借鉴。在这基础上，如有能人加盟，企业将会迅速发展。因为能人是可遇而不可求的，不能每个中小企业都分配到能人，即使一时没有也不要紧，只要有良好的管理制度，企业同样可以发展壮大，这时自有贵人加盟。

付臣发表于 2006-8-7 11:33:33

东安兄的话说得好，不过也有失偏颇。其实明君贤相与优秀制度，两者是不可偏执、不可偏废的。　作为企业家，必须道德、能力两手都要硬，缺一只手都不行。人本管理的另一层含义：企业家本人不行，什么都是浆糊。 　　主不可以无德，无德则臣叛。不可以无威，无威则失权。臣不可以无德，无德则无以事君。不可以无威，无威则国弱，威多则身蹶。   ………　　待我组织文字，再与东安兄博奕交锋。有朋自网上来，不亦乐乎。　　你有一个苹果，我有一个苹果，你我交换之后仍是一个苹果；　　你有一个思想，我有一个思想，你我交换之后却是二个思想； 
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东安发表于 2006-8-11 00:03:58

本来想等付臣兄的苹果，看来在精心培育，我怕到时候分量太重吃不消，先来个小苹果吧。转帖梁煦:什么东西比人才更重要?     企业界有一句流行语：“现代企业的竞争归根到底是人才的竞争”。     我从来没有听到有人对此持有异议。相反，总是有人将之视为公理，并作为提升企业经营水平的入手点。因此，招聘、面试、培训、以及调整、聘等，就理所当然地成了企业最重要的工作。甚至经常有成功企业的老板扬言：把我现的一切都毁掉，只要有我的员工在，我可以照样重塑辉煌。当然更有不少失败者将企业的失败归罪于下属（企业人才）的不济。     这样的认识不独企业有，政府也以为然。比如，有不经济中心城市为了解决后续竞争发展问题，不仅网络名校前来办各种学位班，还往往以特惠条件在山清水秀之处辟出大片土地吸引这些名校在此办分校，冠之为“XX大学城”。     所有资源都具有流动性     成功的老板如果三五年内经营得一塌糊涂，直至彻底毁掉，你真的相信他还能再塑辉煌吗？事实上，不等企业彻底毁掉，“炒鱿鱼”恐早已是企业与员工之间的互请快餐了。     即便是办了几所真大学，就解决了城市的可持续发展问题了吗？如果真是那样，西安、兰州等院校云集的城市其经济发达程度早就应该数倍于深圳、东莞了，而事实并非如此，比如南方小城东莞，其2005年的GDP是2100多亿，而院校云集的北方名城西安其2005年的GDP是1200多亿。     在一个组织中，人才也只是众多影响组织效率因素之一。具体到企业，除了人才外，资本、技术、产品、信息乃至机遇等也是非常重要的资源要素抛开阶段性“短板”考虑，将所有这些资源要素有机地整合在一起的组织制度（机制）才是更为基础而重要的。在市场经济中，所有资源都具有很强的可流动性，而其流动所遵循的规律是：流向使其价值状态增高的方向、场所。所谓惠普之道称：创造一个好环境，相信员工会努力我理解其潜台词包括：载下梧桐树，自有凤凰来。     由此，我们知道当一个企业的内在机制存在问题，甚至开始走下坡路时，不仅人才要流失，其他资源也会逐渐易手（“破产”其实是“流产”）。相反若企业机制好，何愁人才加盟？同样，一个城市若能持续保持良好的工作、创业环境时，别说北大清华，就是哈佛、斯坦福的学子也会前来加盟、创业。相反，一个区域若缺乏活力，即便办了大学也只能是替人（别的城市）作嫁。当年“十万人才过海峡（去海南）”，而到现在所剩无几就和海南有无大学没什么关系。美国是一个更大组织的例子，其人才来源于全球，特别是我们同胞（20年前，我们著名大学中专业最优秀的学生毕业后半数以上去了美国。所幸的是，近年来随着国内环境的提升，海归成了潮流）。至于“XX大学城”一类项目，实际上很多已演变为“教育”房地产。     无论从经验还是从理论角度看，人才问题并非是影响组织效率的第一性的问题，为什么人们却一再如此认为？大致说来有以下几个原因。     表象如此。在一个组织中，制度好坏很难察觉，而人才状况却一目了然，人是把事情做好或做坏的直接因素，故说人重要大致不错。但人们常常忘了，人之所以如此（行为导向）与制度（包括其所涵的机制）关系极大。     避重就轻。制度及其作用过程是极其复杂的，一个组织的制度（包括不成文的惯例等）一旦成型，再想改变它是非常困难的。而招兵换将却相对容易得多。“换个人就能解决问题”，何乐而不为？但若制度不好，企业即使变成“人才交流中心”也解决不了根本问题。     主观主义。对人的评价及其相关决定，一般都是由组织领导做出的。领导常有的下意识之一是不愿反省自我（成功者更是如此），而要改变制度在很多情况下就是改变领导（方法、作风、习惯、认识等），而一般人改变客体的热情要远大于改变主体的意志力。     在企业发展中，什么因素都可以成为战略问题，只要其影响到企业长期或全局的运作（如产品策略、品质、价格及人才、市场策略等），但人们可能会忽略制度也是战略问题。建立起合理完善的度、形成生动自洽的机制，往往是一个好企业不外人所知的“核心竞争力”。其实，看一看国家的区别就会更清楚此点。     人才是鱼，制度是网，与其临渊羡鱼，不若退而结网。 作者：梁煦香港亚能集团中国区董事总经理，物理学学士，经济学硕士，著有《非经典管理》等

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