孙子兵法之五事与企业文化建设

richard321 发表于 2006-7-18 15:52:54

孙子兵法之“五事”与企业文化建设 　　 　　李    华 　　 　　在拜读施芝华教授所着《孙子兵法新解》后，与自己近八年企业文化的研究和方法的探求产生了强烈的共鸣，尤其是《孙子兵法》的“五事”，可谓是企业文化的建设和推行的具体方法的纲领。我们可以从古老的《孙子兵法》中吸取一些营养，推导我们企业进行企业文化建设时更加顺利。现将自己的一些浅识与大家分享： 　　 　　一、企业文化的意义和重要性 　　 　　“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”孙子谈的是国家的大事——战争。笔者看来，对一个企业而言，企业文化就相当于一个国家的军事、政治，一个企业的文化也是企业之大事，是企业生死之地，存亡之道。因此一个企业的领导或所有者，也是不可不去仔细研究，不可以不去建设，不可以不去推行企业文化的。正如IBM的托马斯·沃森所说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。” “组织的基本哲学思想”正是企业文化的核心，是企业的价值观。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯也写到“持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为……” 　　 　　现代的企业领导或所有者都已经认识到企业文化是企业的生命，是企业生命的灵魂；但还是有不少的领导没有真正理解如何在自己的企业中建立健康的企业文化，更有些人抄袭其他企业的文化词语，简单地张贴在自己的墙上，要求员工去执行。这类企业文化的推动的结果是可想而知，因此我们每个企业的领导人都要思考自己企业的核心价值观是什么，企业的使命是什么，以及用什么样的理念来反应企业的价值观和使命，更重要的是用什么方法在企业中推行已确定的文化和目前推行到什么程度。企业的领导在推行文化时要对文化渗透的速度有充分的认识，文化的建设不是一朝一夕的，要用很长很长的时间对积累去沉淀。 　　 　　二、“五事”与企业文化的内容 　　 　　孙子说：“故经之以五，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”孙子在其“计篇”中为了说明战争如何才能决定胜负，提出了以“道、天、地、将、法”这“五事”为基础的战争决定论。企业在商场上又何尝不是如人在战场？决定了战争胜负的“道、天、地、将、法”在企业文化的建设中是否也起决定性的作用呢？ 　　 　　1.“道”与企业文化的核心 　　 　　“道者，令民与上同意也。故可与之死，可与之生而不诡也”。孙子紧接着对“道”进行了展开，在孙子的兵法中，道的作用是让民众与君主的意愿一致。在企业管理中，企业管理的最高境界也可以说是让企业上下各级人员同心同德，往同一目标奋斗。这一境界可以说是企业文化构架中的愿景 — 企业的长期目标、企业的使命。企业的愿景，是企业为什么存在的价值，是企业缘起的根。 　　 　　笔者认为一个企业的企业文化架构可以用下图表示： 　　 　　Mission    Vision    Value     Thought     Methodology 　　 　　图 1 　　 　　也就是说企业文化由五个方面组成，即 　　 　　愿  景 — 企业的长期目标，企业的使命； 　　 　　目  标 — 企业的周期性目标，可以分3年或5年目标； 　　 　　价值观 — 企业上下遵循的，认为正确的信念，是愿景的外延； 　　 　　理  念 — 用什么样的观念去实现企业的使命、目标和价值观； 　　 　　方法论 — 用什么方法和途径去实现企业的愿景、目标和价值理念。 　　 　　当然企业文化也包括了企业的各项规章制度，但这些都属于方法的外延。在此，我们能不能理解“道”相当于企业文化呢？企业文化的作用不也是为了“令民与上同意”吗？不也是为了让全体员工为企业“可与之死，可与之生”而不违抗吗？ 　　 　　孙子在论述战争决定性的“五事”时，把“道”放在第一位，说明了“道”是军事的决定性因素，正如本文开始所论述的，企业文化对现代企业的决定性作用一样。而且企业文化中的使命、价值观是属于企业内在的核心要素，一切的管理理念、方法层面的都要符合企业的使命和价值观。 　　 　　2.“天”与企业外部环境的变化 　　 　　孙子说：“天者，阴阳、寒者、时制也”。在施教授的《孙子兵法新解》中，只是简单作了介绍，认为是孙子在战争问题上的时间观，气象观。笔者认为在中国古代文化中，往往用“道”表达自然界近乎玄学的内在的规律；而用“天”表达自然界的外在的规律。如“天行键，君子自强不息”，再如“天意不可违”中的“天”。 　　 　　此处的“天”也是指自然界的规律，如阴阳的存在和变化，相生相克，寒来暑往，周而复始，时节变迁。一切的自然界的规律，都由时间控制着。 　　 　　企业也要随着外部环境的变化而进行内部的变化，外部环境变化是客观的，就如阴阳交替，寒来暑往一样正常而受控。企业要研究这些变化，设法去调整企业内部的文化。 　　 　　想起郭仕纳先生入主IBM的故事，郭仕纳在整合IBM企业文化时，根据外部环境的变化，将IBM的“服务”文化从IBM是老大的潜意识，改变为客户要什么颜色，IBM就生产什么颜色的机器；客户要什么样的配置，IBM就生产什么样的配置的商用机器，从而改变了IBM在80年代末期的衰败。 　　 　　小沃森在他的《企业极其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告： 　　 　　一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念以外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。 　　 　　是的，企业在发展的过程中“不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”而小沃森提到的“基本哲学”正是企业的使命、价值观、理念等企业内在的文化。 　　 　　企业在现代社会中面临的变化太多，比如企业兼并，多元化的跨国公司，国际间的汇率问题，企业或客户破产，客户对产品要求的提高等等。企业在变化极快的今天，也应如孙子所说的，研究市场变化的规律，知道市场变化的阴阳、寒暑，达到走在变化的前面的境界，商战才能得胜。比如GE的价值观：推动21世纪的GE。GE花巨资在上海成立CTC（中国技术研发中心），每年的研究费用达亿元，而CTC研究的产品至少是10年后投放市场的产品，不可不谓“时制”了吧？! 　　 　　3.“地”与企业内部的管理 　　 　　孙子说“地者，高下，远近，险易，广狭，死生也”。从“道”、“天”到“地”，孙子的眼光从内到外，从远到近，“朱军在《孙子兵法释义》中认为，这是孙子在战争问题上的空间观。”笔者认为用在企业文化的建设中，说到了企业的内部管理问题。在企业的内部管理的过程中，也存在“高下，远近，广狭，死生”等不同方面、不同程度的矛盾需要管理者去解决，比如劳资矛盾，就是“高下”的问题，也是企业“死生”的问题。比如解决问题的方法上就有“低处的果子先摘”的“险易”问题，也有“抓住关键的少数” 的远近问题…… 　　 　　管理的先贤们认为，企业的内部组织架构如一个正三角形，如下图： 　　 　　员工 　　 　　中层管理 　　 　　高层 　　 　　管理 　　 　　图2 　　 　　只有这样企业才安定，如金字塔一样稳固；也有管理大师认为该三角形要倒过来，如下图： 　　 　　高层 　　 　　中层管理 　　 　　员工 　　 　　图 3 　　 　　认为这样才“以人为本”，企业才有忧患意识，才有可能基业长青。 　　 　　笔者从多年的管理中认识到，企业的组织架构应是图2的正三角形。员工队伍稳定，技能的不断进步，中层管理的上情下达，高层管理的方向正确，才能确保企业的稳定。但从意识形态上，中高层管理人员应树立服务于员工的心态，尊重员工，因为再好的决策也要通过员工去落实。因此笔者认为正、反两个三角形的目的是一样的，只是描述问题的角度不一样，一个是从意识形态，一个是从组织架构。 　　 　　企业内部管理的各类文件也是企业文化的一种体现，比如一家企业的文化是追求完美的，那么该企业的各类文件也必然不断完善，在新的管理理念和方法上也会不断引进，以达到全方位追求完美的价值观念。 　　 　　4.“将”与企业的管理人才 　　 　　孙子说“将者，智、信、仁、勇、严也”。“智信仁勇严”就是后人常说的“将帅五德”。 　　 　　A.“智”，智谋才能，指将帅的智慧，处事的技巧，谋略及胆识，以及把握全局动态的能力。战场是瞬息万变的，商场也一样。一个好的企业管理人才同样需要智谋才能，谋略及胆识。 　　 　　一个领导的智谋才能也要符合企业文化，我曾服务过一家美国公司的总裁问过我一个问题：现在有一个技术总监的位置空缺，有两个人在被选择的范围中： 　　 　　从技术能力上看，w、z两人均能胜任该岗位的要求，w比z强一些; 　　 　　从管理能力上看，w、z两人也均能胜任该岗位要求，w比z的管理能力要强一点。 　　 　　从文化认同上看，w有些恃才放旷，认为才能有就行，不完全认同企业文化；z完全认同并按企业文化去执行。 　　 　　该总裁问我会选择w还是z担任技术总监？他说二流的企业选w，一流的企业选z。因为只有认同企业文化的人，从本质上讲，这个人才真正属于企业，才能真正带好一支队伍。 　　 　　这个故事说明“智”也有价值取向，选择一个人，所以要选择其态度（即价值取向），只有态度作前提，他的技能才能为企业发挥作用。 　　 　　B.“信”即诚信，言而有信。在企业管理中，每一个决策，每一件事情都在传递着企业的文化：一位领导去纠正一个不符合企业价值观的事，就在直接或间接地影响着更多的人不做不符合企业价值观的事，所以我认为企业的文化是企业产生时价值观念的延续，是企业最高领导人（执行层面）的价值观、世界观、理念和人格魅力的外在表现。一个言出必行的最高领导，会淘汰现有的管理队伍中言而无信的人，会引进言而有信的人（在面试和试用中控制），会影响既不是言而有信也不是言而无信的人。既不言而有信也不言而无信这类人是最多的，当最高领导言出必行时，他们受到影响，也会慢慢地偏向言出必行。笔者用正态分布图来演示。 　　 　　图 4 　　 　　X 　　 　　Y 　　 　　U 　　 　　V 　　 　　言而无行       中立          言出必行 　　 　　真正言而无行和言出必行的人在任何自然状况的环境（指未实施有效领导的组织）都是少数人，如上图的X和V，区域面积较小；Y和U是处于言而无行与言出必行之间，U类人很容易受V类人的感召，会看不惯X类人；Y类人很容易受X类人的影响，会说V类人一本正经。如果企业的最高执行领导是V类人，U类人会感到企业有希望，会积极向V靠拢；Y类人看到X类人一个又一个被V类人清除出组织，Y类人会慢慢向U区转移。随着这一过程的发展，该公司慢慢形成言出必行的风气，言出必行的文化才会形成并延续。 　　 　　C.“仁”即仁慈，爱护士卒。除了关心员工物质的生活以外，更要关注员工的精神生活，因我们在此方面讲了几千年了，不再赘说。笔者认为“仁”也要对图4中，X、Y类的人实施。如果在管理的过程中能让处于X、Y区域的人变化成U、V区域的人，这种影响力是很大的。 　　 　　D.“勇”，勇敢果断。回顾国内成功的民营企业家，他们受到的教育不多，但是在市场经济的浪潮中，特别勇取。企业管理的条条框框少，但他们下决定时特别果断，在运营的过程中不怕困难，不畏失败。 　　 　　我曾经服务过的一家民营企业的老板，聘请了一批职业经理。有一次，产品出了质量问题，但是问题的产生是因为客户的要求不合理。客户要求我们返工，并承诺由他们承担各种费用。我们这些职业经理们开始计算各种费用，如返工工时费，返工过程中的物料损耗，电费、水费、管理费……算了三天得出一个30万元左右的费用。老板知道后带着我们去客户处，告诉客户的两位负责人不要你们任何费用，我们无偿返工，让他们（也是职业经理人）好交差，但是这个产品采购的比例得从50%上升到80%以上。对方负责人很开心，马上答应了这一要求。后来我们计算了一下，增加的30%的市场份额至少产生150万的纯利，而不是区区30万元。我一直很佩服她智勇双全。 　　 　　E.“严”，执法严明。军队要纪律严明才可能打胜仗，员工也是一支队伍，是商战中的队伍，同样也要纪律严明。 　　 　　中国的管理者在管理员工时，过度的严会让员工流失，因为在中国充满了就业的机会；过度的松懈会缺少纪律，队伍缺乏战斗力。因此要赏罚分明，同时加强与员工的沟通。 　　 　　“将帅五德”是孙子治军思想中人才学说的集中体现，在工作的同时，我也总结了管理者的五个角色： 　　 　　设置一个情景：有一批员工，面向南方，有一个管理者，与这批员工的位置关系，说明了管理者的五种角色和管理的文化。 　　 　　第一角色：监视者。此管理者站在这批员工的后面，看他们的后脑勺，员工看不到管理者。 　　 　　第二角色：监督者。此管理者走到这批员工中间，会有简单的督促，员工可以凭借观察他的脸色、表面、语调，猜测管理者的心理。 　　 　　第三角色：管理者。此管理者走到这批员工们前面，面对员工开始讲话，提出管理的要求，员工将信将疑。 　　 　　第四角色：领导者。管理者讲完要求，转过身去，和员工同一方向，带领大家往前走。 　　 　　管理者就如电影中的国民党军官，手套戴白手套，挥着勃朗宁手枪，大喊“给我冲”；领导者就好象电影中的共产党干部，第一个站起来：“同志们，跟我冲！ 　　 　　第五角色：领军人物。文化建设完成后，此管理者在不在公司，他的影响都在；他的辞职可能会导致组织重大的变化。 　　 　　5.“法”与企业文化的方法论 　　 　　孙子说：“法者，曲制，官道，主用也”。 　　 　　“曲制指军队的组织，编制等制度。”相当于企业中的各种组织架构，规章制度。 　　 　　“官道，指各级将吏的职责区分，统辖管理等制度。”相当于企业中的人事职责范围。 　　 　　“主用，指军备物资，军事费用的供应管理制度。”相当于企业中的物流和资金流。 　　 　　孙子在此规定了一个军队的组织架构、职能分工、物流、信息流 　　 　　和资金流，目的是能打赢战争。企业管理中也同样存在制度建设的问题，但是制度的内涵必须符合“道”的内容，制度推行的程度要与企业的现状相符合。笔者在企业文化的架构中提出了不同于其他企业文化的第五个方面 — 方法论，是结合中国的具体国情而提出的。 　　 　　在外资企业工作时有一个困惑：企业在国外时，它的企业文化推行得比较成功，同样的文化在中国员工身上却收效不大。究其原因除了教育背景、物质丰富等不同以外，更深层的原因是国人的文化背景   —--我们个个深受中国文化的熏陶，人人都可以说精通哲学，但在具体的推行上，却往往缺少方法层面的“智慧”。也就是说国人在“务虚”层面上是深得要旨，道理一个又一个；但是在“务实”层面上还得向西方学习。而企业的经营最重要的却是实实在在的业绩，所以必须在“务虚”和“务实”之间建立一座桥梁 — 方法论。 　　 　　笔者在一家企业建设企业文化时，提出了适合该企业的企业目标、价值观、管理理念和方法论。我们的方法论是“四度”，即力度---执行力，深度---专业性，广度---系统性，速度---时效性。并从企业的具体情况出发，作了一些解释，比如力度是每位员工应该做到的，是做好任何事情的基础；深度是工程技术人员应该做到的，每位工程技术人员都应该从专业的角度去要求自己；广度是部门主管要做到的，考虑任何事情要有系统性；速度是高层管理人员应该达到的境界，是一种处变不惊，是一种静如处子动如脱兔的境界等等。 　　 　　孙子所论述的“法”也是具体的方法论的一个方面。 　　 　　三、企业文化建设与孙子“五事” 　　 　　综上所说，孙子兵法中论述的五事 -— 道、天、地、将、法不仅适用了军事、政治之类的“国家大事”，也适用于企业文化建设的系统。 　　 　　孙子之所以提出“道天地将法”，是因为他认为这五个方面是兵法的“经”，是军事的根本要素，而且孙子将“道”放在第一位，正如企业根本的内在的价值观一样，是企业之根本，所有的“天地将法”必须符合“道”。 　　 　　朱军先生在《孙子兵法释义》中认为“战斗力 = 道*天*地*将*法”，充分说明企业要有持续的生命力，企业的内在的价值观，外部的变化、内部的管理，优秀的管理人才和各项制度是缺一不可的。 　　 　　正如孙子所说“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”

qqqaaa09 发表于 2006-8-29 10:09:59

孙子兵法之“五事”与企业文化建设　　李华　　在拜读施芝华教授所著《孙子兵法新解》后，与自己近八年企业文化的研究和方法的探求产生了强烈的共鸣，尤其是《孙子兵法》的“五事”，可谓是企业文化的建设和推行的具体方法的纲领。我们可以从古老的《孙子兵法》中吸取一些营养，推导我们企业进行企业文化建设时更加顺利。现将自己的一些浅识与大家分享：　　一、企业文化的意义和重要性　　“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”孙子谈的是国家的大事——战争。笔者看来，对一个企业而言，企业文化就相当于一个国家的军事、政治，一个企业的文化也是企业之大事，是企业生死之地，存亡之道。因此一个企业的领导或所有者，也是不可不去仔细研究，不可以不去建设，不可以不去推行企业文化的。正如IBM的托马斯·沃森所说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。” “组织的基本哲学思想”正是企业文化的核心，是企业的价值观。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯也写到“持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为……”　　现代的企业领导或所有者都已经认识到企业文化是企业的生命，是企业生命的灵魂；但还是有不少的领导没有真正理解如何在自己的企业中建立健康的企业文化，更有些人抄袭其他企业的文化词语，简单地张贴在自己的墙上，要求员工去执行。这类企业文化的推动的结果是可想而知，因此我们每个企业的领导人都要思考自己企业的核心价值观是什么，企业的使命是什么，以及用什么样的理念来反应企业的价值观和使命，更重要的是用什么方法在企业中推行已确定的文化和目前推行到什么程度。企业的领导在推行文化时要对文化渗透的速度有充分的认识，文化的建设不是一朝一夕的，要用很长很长的时间对积累去沉淀。　　二、“五事”与企业文化的内容　　孙子说：“故经之以五，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”孙子在其“计篇”中为了说明战争如何才能决定胜负，提出了以“道、天、地、将、法”这“五事”为基础的战争决定论。企业在商场上又何尝不是如人在战场？决定了战争胜负的“道、天、地、将、法”在企业文化的建设中是否也起决定性的作用呢？　　1.“道”与企业文化的核心　　“道者，令民与上同意也。故可与之死，可与之生而不诡也”。孙子紧接着对“道”进行了展开，在孙子的兵法中，道的作用是让民众与君主的意愿一致。在企业管理中，企业管理的最高境界也可以说是让企业上下各级人员同心同德，往同一目标奋斗。这一境界可以说是企业文化构架中的愿景 — 企业的长期目标、企业的使命。企业的愿景，是企业为什么存在的价值，是企业缘起的根。　　笔者认为一个企业的企业文化架构可以用下图表示：　　Mission    Vision    Value     Thought     Methodology　　图 1　　也就是说企业文化由五个方面组成，即　　愿  景 — 企业的长期目标，企业的使命；　　目  标 — 企业的周期性目标，可以分3年或5年目标；　　价值观 — 企业上下遵循的，认为正确的信念，是愿景的外延；　　理  念 — 用什么样的观念去实现企业的使命、目标和价值观；　　方法论 — 用什么方法和途径去实现企业的愿景、目标和价值理念。　　当然企业文化也包括了企业的各项规章制度，但这些都属于方法的外延。在此，我们能不能理解“道”相当于企业文化呢？企业文化的作用不也是为了“令民与上同意”吗？不也是为了让全体员工为企业“可与之死，可与之生”而不违抗吗？　　孙子在论述战争决定性的“五事”时，把“道”放在第一位，说明了“道”是军事的决定性因素，正如本文开始所论述的，企业文化对现代企业的决定性作用一样。而且企业文化中的使命、价值观是属于企业内在的核心要素，一切的管理理念、方法层面的都要符合企业的使命和价值观。　　2.“天”与企业外部环境的变化　　孙子说：“天者，阴阳、寒者、时制也”。在施教授的《孙子兵法新解》中，只是简单作了介绍，认为是孙子在战争问题上的时间观，气象观。笔者认为在中国古代文化中，往往用“道”表达自然界近乎玄学的内在的规律；而用“天”表达自然界的外在的规律。如“天行键，君子自强不息”，再如“天意不可违”中的“天”。　　此处的“天”也是指自然界的规律，如阴阳的存在和变化，相生相克，寒来暑往，周而复始，时节变迁。一切的自然界的规律，都由时间控制着。　　企业也要随着外部环境的变化而进行内部的变化，外部环境变化是客观的，就如阴阳交替，寒来暑往一样正常而受控。企业要研究这些变化，设法去调整企业内部的文化。　　想起郭仕纳先生入主IBM的故事，郭仕纳在整合IBM企业文化时，根据外部环境的变化，将IBM的“服务”文化从IBM是老大的潜意识，改变为客户要什么颜色，IBM就生产什么颜色的机器；客户要什么样的配置，IBM就生产什么样的配置的商用机器，从而改变了IBM在80年代末期的衰败。　　小沃森在他的《企业极其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：　　一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念以外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。　　是的，企业在发展的过程中“不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”而小沃森提到的“基本哲学”正是企业的使命、价值观、理念等企业内在的文化。　　企业在现代社会中面临的变化太多，比如企业兼并，多元化的跨国公司，国际间的汇率问题，企业或客户破产，客户对产品要求的提高等等。企业在变化极快的今天，也应如孙子所说的，研究市场变化的规律，知道市场变化的阴阳、寒暑，达到走在变化的前面的境界，商战才能得胜。比如GE的价值观：推动21世纪的GE。GE花巨资在上海成立CTC（中国技术研发中心），每年的研究费用达亿元，而CTC研究的产品至少是10年后投放市场的产品，不可不谓“时制”了吧？!　　3.“地”与企业内部的管理　　孙子说“地者，高下，远近，险易，广狭，死生也”。从“道”、“天”到“地”，孙子的眼光从内到外，从远到近，“朱军在《孙子兵法释义》中认为，这是孙子在战争问题上的空间观。”笔者认为用在企业文化的建设中，说到了企业的内部管理问题。在企业的内部管理的过程中，也存在“高下，远近，广狭，死生”等不同方面、不同程度的矛盾需要管理者去解决，比如劳资矛盾，就是“高下”的问题，也是企业“死生”的问题。比如解决问题的方法上就有“低处的果子先摘”的“险易”问题，也有“抓住关键的少数” 的远近问题……　　管理的先贤们认为，企业的内部组织架构如一个正三角形。只有这样企业才安定，如金字塔一样稳固；也有管理大师认为该三角形要倒过来，认为这样才“以人为本”，企业才有忧患意识，才有可能基业长青。　　笔者从多年的管理中认识到，企业的组织架构应是图2的正三角形。员工队伍稳定，技能的不断进步，中层管理的上情下达，高层管理的方向正确，才能确保企业的稳定。但从意识形态上，中高层管理人员应树立服务于员工的心态，尊重员工，因为再好的决策也要通过员工去落实。因此笔者认为正、反两个三角形的目的是一样的，只是描述问题的角度不一样，一个是从意识形态，一个是从组织架构。　　企业内部管理的各类文件也是企业文化的一种体现，比如一家企业的文化是追求完美的，那么该企业的各类文件也必然不断完善，在新的管理理念和方法上也会不断引进，以达到全方位追求完美的价值观念。　　4.“将”与企业的管理人才　　孙子说“将者，智、信、仁、勇、严也”。“智信仁勇严”就是后人常说的“将帅五德”。　　A.“智”，智谋才能，指将帅的智慧，处事的技巧，谋略及胆识，以及把握全局动态的能力。战场是瞬息万变的，商场也一样。一个好的企业管理人才同样需要智谋才能，谋略及胆识。　　一个领导的智谋才能也要符合企业文化，我曾服务过一家美国公司的总裁问过我一个问题：现在有一个技术总监的位置空缺，有两个人在被选择的范围中：　　从技术能力上看，w、z两人均能胜任该岗位的要求，w比z强一些;　　从管理能力上看，w、z两人也均能胜任该岗位要求，w比z的管理能力要强一点。　　从文化认同上看，w有些恃才放旷，认为才能有就行，不完全认同企业文化；z完全认同并按企业文化去执行。　　该总裁问我会选择w还是z担任技术总监？他说二流的企业选w，一流的企业选z。因为只有认同企业文化的人，从本质上讲，这个人才真正属于企业，才能真正带好一支队伍。　　这个故事说明“智”也有价值取向，选择一个人，所以要选择其态度（即价值取向），只有态度作前提，他的技能才能为企业发挥作用。　　B.“信”即诚信，言而有信。在企业管理中，每一个决策，每一件事情都在传递着企业的文化：一位领导去纠正一个不符合企业价值观的事，就在直接或间接地影响着更多的人不做不符合企业价值观的事，所以我认为企业的文化是企业产生时价值观念的延续，是企业最高领导人（执行层面）的价值观、世界观、理念和人格魅力的外在表现。一个言出必行的最高领导，会淘汰现有的管理队伍中言而无信的人，会引进言而有信的人（在面试和试用中控制），会影响既不是言而有信也不是言而无信的人。既不言而有信也不言而无信这类人是最多的，当最高领导言出必行时，他们受到影响，也会慢慢地偏向言出必行。　　真正言而无行和言出必行的人在任何自然状况的环境（指未实施有效领导的组织）都是少数人，如上图的X和V，区域面积较小；Y和U是处于言而无行与言出必行之间，U类人很容易受V类人的感召，会看不惯X类人；Y类人很容易受X类人的影响，会说V类人一本正经。如果企业的最高执行领导是V类人，U类人会感到企业有希望，会积极向V靠拢；Y类人看到X类人一个又一个被V类人清除出组织，Y类人会慢慢向U区转移。随着这一过程的发展，该公司慢慢形成言出必行的风气，言出必行的文化才会形成并延续。　　C.“仁”即仁慈，爱护士卒。除了关心员工物质的生活以外，更要关注员工的精神生活，因我们在此方面讲了几千年了，不再赘说。笔者认为“仁”也要对图4中，X、Y类的人实施。如果在管理的过程中能让处于X、Y区域的人变化成U、V区域的人，这种影响力是很大的。　　D.“勇”，勇敢果断。回顾国内成功的民营企业家，他们受到的教育不多，但是在市场经济的浪潮中，特别勇取。企业管理的条条框框少，但他们下决定时特别果断，在运营的过程中不怕困难，不畏失败。　　我曾经服务过的一家民营企业的老板，聘请了一批职业经理。有一次，产品出了质量问题，但是问题的产生是因为客户的要求不合理。客户要求我们返工，并承诺由他们承担各种费用。我们这些职业经理们开始计算各种费用，如返工工时费，返工过程中的物料损耗，电费、水费、管理费……算了三天得出一个30万元左右的费用。老板知道后带着我们去客户处，告诉客户的两位负责人不要你们任何费用，我们无偿返工，让他们（也是职业经理人）好交差，但是这个产品采购的比例得从50%上升到80%以上。对方负责人很开心，马上答应了这一要求。后来我们计算了一下，增加的30%的市场份额至少产生150万的纯利，而不是区区30万元。我一直很佩服她智勇双全。　　E.“严”，执法严明。军队要纪律严明才可能打胜仗，员工也是一支队伍，是商战中的队伍，同样也要纪律严明。　　中国的管理者在管理员工时，过度的严会让员工流失，因为在中国充满了就业的机会；过度的松懈会缺少纪律，队伍缺乏战斗力。因此要赏罚分明，同时加强与员工的沟通。　　“将帅五德”是孙子治军思想中人才学说的集中体现，在工作的同时，我也总结了管理者的五个角色：　　设置一个情景：有一批员工，面向南方，有一个管理者，与这批员工的位置关系，说明了管理者的五种角色和管理的文化。　　第一角色：监视者。此管理者站在这批员工的后面，看他们的后脑勺，员工看不到管理者。　　第二角色：监督者。此管理者走到这批员工中间，会有简单的督促，员工可以凭借观察他的脸色、表面、语调，猜测管理者的心理。　　第三角色：管理者。此管理者走到这批员工们前面，面对员工开始讲话，提出管理的要求，员工将信将疑。　　第四角色：领导者。管理者讲完要求，转过身去，和员工同一方向，带领大家往前走。　　管理者就如电影中的国民党军官，手套戴白手套，挥着勃朗宁手枪，大喊“给我冲”；领导者就好象电影中的共产党干部，第一个站起来：“同志们，跟我冲！　　第五角色：领军人物。文化建设完成后，此管理者在不在公司，他的影响都在；他的辞职可能会导致组织重大的变化。　　5.“法”与企业文化的方法论　　孙子说：“法者，曲制，官道，主用也”。　　“曲制指军队的组织，编制等制度。”相当于企业中的各种组织架构，规章制度。　　“官道，指各级将吏的职责区分，统辖管理等制度。”相当于企业中的人事职责范围。　　“主用，指军备物资，军事费用的供应管理制度。”相当于企业中的物流和资金流。　　孙子在此规定了一个军队的组织架构、职能分工、物流、信息流　　和资金流，目的是能打赢战争。企业管理中也同样存在制度建设的问题，但是制度的内涵必须符合“道”的内容，制度推行的程度要与企业的现状相符合。笔者在企业文化的架构中提出了不同于其他企业文化的第五个方面 — 方法论，是结合中国的具体国情而提出的。　　在外资企业工作时有一个困惑：企业在国外时，它的企业文化推行得比较成功，同样的文化在中国员工身上却收效不大。究其原因除了教育背景、物质丰富等不同以外，更深层的原因是国人的文化背景   —--我们个个深受中国文化的熏陶，人人都可以说精通哲学，但在具体的推行上，却往往缺少方法层面的“智慧”。也就是说国人在“务虚”层面上是深得要旨，道理一个又一个；但是在“务实”层面上还得向西方学习。而企业的经营最重要的却是实实在在的业绩，所以必须在“务虚”和“务实”之间建立一座桥梁 — 方法论。　　笔者在一家企业建设企业文化时，提出了适合该企业的企业目标、价值观、管理理念和方法论。我们的方法论是“四度”，即力度---执行力，深度---专业性，广度---系统性，速度---时效性。并从企业的具体情况出发，作了一些解释，比如力度是每位员工应该做到的，是做好任何事情的基础；深度是工程技术人员应该做到的，每位工程技术人员都应该从专业的角度去要求自己；广度是部门主管要做到的，考虑任何事情要有系统性；速度是高层管理人员应该达到的境界，是一种处变不惊，是一种静如处子动如脱兔的境界等等。　　孙子所论述的“法”也是具体的方法论的一个方面。　　三、企业文化建设与孙子“五事”　　综上所说，孙子兵法中论述的五事 -— 道、天、地、将、法不仅适用了军事、政治之类的“国家大事”，也适用于企业文化建设的系统。　　孙子之所以提出“道天地将法”，是因为他认为这五个方面是兵法的“经”，是军事的根本要素，而且孙子将“道”放在第一位，正如企业根本的内在的价值观一样，是企业之根本，所有的“天地将法”必须符合“道”。　　朱军先生在《孙子兵法释义》中认为“战斗力 = 道*天*地*将*法”，充分说明企业要有持续的生命力，企业的内在的价值观，外部的变化、内部的管理，优秀的管理人才和各项制度是缺一不可的。　　正如孙子所说“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

孙子兵法之五事与企业文化建设