[转帖]曾湘泉：HRM发展的昨天、今天和明天(3)
还有一个问题，抛开产权的问题，抛开激励制度，委托代理人制度，法人制度，还有跟我们人力资源管理问题的关系是我们传统的干部行政和身份管理体制，不再适应人力资源开发和管理的要求。<br/> <br/> 国际上人力资源管理可以分为4个阶段，我们国家的阶段分5个阶段。第一个阶段叫干部身份管理。 <p> 干部身份管理，如公务员的管理问题。但是到了企业就有问题，我们定工资，工资过去叫品位分类指导，人力资源叫做职位分离，现在变为职位定价，有人说和尚都定级，法门寺是副部级，法门寺是省部级干部可以考虑见见，一班人都不见。法门寺，武则天墓的西南脚叫皇家寺院，那个寺院很厉害。后来我想，他要发工资，是不是也要考虑级，要个准级。</p><p> 不管怎么说，这种制度对企业来讲肯定是不适合的，传统的干部行政和身份管理，实际上对人力资源管理肯定是有问题的。 </p><p> 再一个国内其实从制度上来讲要呼唤职业经理人制度，就是管理的职业化。当然公务员有职业化问题，非盈利组织的职业化问题，包括学术职业化的问题，在中国都是很突出的。国资委成立也试图突破这一点，肯定在这一点做突破，探讨问题。因为这是历史形成的东西，品位分类，干部人事管理是有历史渊源的，但是这个历史渊源怎么逐步管理那是一个运用。</p><p> <strong>第三个障和难点，是技术和方法的障碍和难点。</strong></p><p> 重视人力资源管理并不是简单说人力资源管理的重要问题，而不知道如何重视，简单地停留在人事最重要的生产要素上是不够的。 </p><p> 人力资源管理分为两大块。第一大块是分为软的部分，第二部分叫硬的部分。软的部分就叫文化的部分，价值取向的部分。世界上人力资源管理成功的国家，可以分为两种，一种是日本，战后日本的发展，很大程度来源于员工的敬业精神。日本失业率很低，到今天失业率是5%，一般过去失业率是2%，什么概念？经济学家讲，就自然失业，根本不存在失业。它是叫做终身雇佣制，企业工会组成三大主体的日本企业制度。日本这个企业制度是什么样的？有什么样的优势呢？它的有优势就是企业能够进行长期的人力资本投资。所以，日本企业的文化，对它的增长起着很大关系。我不知道我们在座的很多人是不是去过日本企业，我在日本企业专门呆过一个月，我到日本去看，日本企业怎么上班？看了之后真是令我们吃惊，我们确实不了解日本。上班的时候，我们知道在东京白天是2500万人，晚上是1千万人，居住很分散。我们日本的老学院在东京地铁做统计，10个人中间9个人睡觉，因为要坐很长的地铁，下来还要走，最后50米，我记得有一个人专门有一个车，把10几个人拉到公司去，后来日本人告诉我，曾老师，我们日本人是讲集体主义。上班以后怎么上呢？往那儿围一圈，手一背，讲昨天我做什么，今天我要做什么。我一看这不是文化大革命吗，早期的汇报。所以，日本的企业大家看，下班的时候部长不走没有人走，这叫义务加班，不能说加班要工资，不像美国。日本的战后怎么发展东京大家看挤地铁的现象，比北京人要多多了，挤地铁没有人吭气。所以他们讲日本怎么发展？战后就是靠员工的敬业精神。所以，日本的企业确实客观地讲，到今天为止美国经济遇到了很大的挑战，它的管理职业化、专业化确实不行，看人力资源，有多少职业的人和技术？现在基本上不培训技术，做的量表、指标从哪里来的？从北美过来。但是日本靠什么发展？靠员工的敬业精神。这是很突出的。所以日本人讲，你们和我们有很大的不一样在哪里？你们的差距，对工作的差距是1%，我们的差距是千分之一，所以它工作的态度差距是非常大。</p><p> 另外一个方面，人力资源管理，就是制度。北美，特别是美国的人力资源制度、技术非常发达，当然跟美国的工业心理学发展有很大的关系。20年代从铁路开始发展，大工业开始发展，技术、人力资源的技术都非常发达。不管是从招聘、培训、薪酬制度到绩效考核，很多的领域都非常发达。人力资源管理在发达国家，在美国，其实已经不是一般意义上叫做学科发展、职业化队伍的建设，而是叫做产业化的发展方向，产业化的方向是非常发达的。包括我们现在看到的认证，这些东西都是很发达。包括欧洲现在，我去年去德国看，欧洲现在也在变，比如像布兰姆大学搞"布兰姆模式"，就是要学MBA。欧洲其实也遇到了非常大的问题，学科的东西、科学的东西都从欧洲转向了北美。什么原因？其实跟这个东西有很大关系。</p><p> 我们研究人力资源管理、技术，看北美的东西，确实有很多东西。所以，今天我们去研究要走人力资源管理的市场化、规范化和国际化的道路，就要像1978年小平同志讲的，"要大胆学习西方先进的科学技术和管理经验"。中国的企业必须首先大胆地吸收和消化这些东西，中国的企业就像《人力资源管理的未来》中讲的，亚洲肯定将来会创造出人力资源管理的新理论、新的方法和技术。今天，我们从头开始做起，必须去学发达国家走过的一些道路，基本的人力资源的东西必须解决。所以，人力资源管理的技术、方法问题在中国非常突出，现在中国开始重视了人力资源的技术和方法。</p><p> 国际上很多大的跨国咨询公司开始进入中国，提供人力资源的技术，人力资源的外包化，人力资源专业开始技术引入到中国的企业甚至中国企业的非盈利组织。像我现在接触到的人力资源已经不是企业。去年人民大会堂开始讨论人力资源，我在人民大会堂也讲，人民大会堂要招200个处室，要给员工定工资，人民大会堂要面向全国各地招聘，怎么招聘？怎么定工资？这些人怎么培训？怎么管理，一年要花大量的经费，我们不能就依赖于国家财政拨钱。我们知道，海淀法院是中国最优秀的法院，海淀法院现在也是很关心人力资源管理。法官怎么管理？职位怎么管理？工资怎么确定，他的业绩怎么考核？这些问题也很突出。所以，非盈利组织的问题也已经突出。医院不用说，还有大学。我们这次看讨论北大的改革，其实就是认识的改革。在改革以前张维迎有一次请我吃饭，讨论人事改革。当然我们的改革方案跟他们的改革方案不太一样，所以媒体采访我，我说我不评价。张维迎本人跟我关系很好，我说他不好也不好，说他好了也不好，因为我们是做人力资源管理。其实做的是非常简单的问题，就是引进现代人力资源考核，人大也都做了，从前年已经开始做了，就是教授的标准、副教授的标准、讲师的标准，你达不到就降职，教授当副教授去，副教授当讲师去。既然要办一流大学，首先要办入流的大学，大学要像大学，大学不是企业，不是公司，也不是法院，但是大学的目标要用这个目标衡量。你要写论文，如果是年轻的大学就得做研究，你是教学性大学就有不同的要求，所以人力资源管理的不同东西进入中国的盈利组织，开始进入这个方面。 </p><p> 另外一个方面，技术方法最重要的一个方面方面，就是职业化专业化的人力资源队伍建设现在是非常迫切的任务。我们的专业化、职业化的人力资源队伍是非常缺乏，所以我们职业化、专业化的人力资源队伍非常缺乏，也制约了中国企业人力资源管理上层次、管理出效益。</p><p> 举个例子，我经常到企业去看，很多企业人力资源管理的干部，可能很多不了解现代人力资源管理的很多基本的技术、方法。这个时候我们想一想，中国的企业要跟国际企业竞争，怎么竞争？举个例子，我去上海，上海一个银行很有名，他的银行在黄浦江，推开窗户就看到黄浦江。进到总裁的小屋子，那是汇丰银行30年的旧址，天花板用25公斤的黄金筑起来，大楼用17亿买下来，装修3个亿，人事部的总裁告诉我对面就是花期银行，跟我们银行分享一个大楼。但是他的银行的人讲，花期银行知道中国的人力资源管理怎么做，但是我们不知道人家是怎么做人力资源管理。想一想这就是信息不对称。我们怎么跟国际企业竞争？不可能竞争。所以，中国的企业人力资源管理队伍的职业化，专业化是非常重要的，中国企业的人力资源管理职业化、专业化不解决，我们的直线经理、总裁很着急也不能解决问题。就像我讲一个最简单的问题，我们现在在国际上看外包化，确实外包化有趋向，大公司的外报化至少将来有一部分职能要外包，但是外包的时候也要了解到那些咨询公司，他所提供的技术是什么样的技术，是不是适合中国企业目前的现状。如果运用到中国企业，在哪个层面上来解决问题，其实这个技术来解决我们的问题，它将来还会出现一些什么问题，这些都是专业化人力资源管理队伍要回答的问题，所以不可能说一个外包化的企业，一个国际化的公司或者国际咨询公司就把你的问题解决了。所以现在叫项目管理，还有一个叫项目变革管理。变革的问题是非常大的问题。所以，人力资源管理队伍本身的建设，在中国是一个非常突出的问题。所以，现在人力资源管理和开发技术，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方法和培训等方面的技术和方法非常重要。 </p><p> 我们知道海信，海信很厉害，周厚健，我到海信去过。但是海信的企业过去我不了解，为什么员工敬业精神那么厉害，早晨7点钟给我打电话，晚上7点钟飞机从山东飞过来，三个人跟我讨论绩效管理，从早上7点钟讨论到晚上11点，4个小时讨论什么问题？这些人都不是一班人，都是北大的博士后，提着两台笔记本，讨论一个晚上，4个小时，讨论一个最简单的问题，什么叫做考核。我不知道大家对这个问题怎么理解。后来讨论来讨论去，大家对考核的理解也是没理解。就像我们刚才说什么叫做问题一样。日本的企业一样。海信要生产电视机、空调、照相机，生产的东西无所不有。海信确实很厉害，周厚健在财务呆了一年时间，他知道怎么样节约成本。电视机打的这么激烈的情况下它为什么能够挣钱，财务管理有一套东西。所以，这个企业中间有很多它的优势，但是在考核中间，我们想电视机公司和空调公司，和照相机公司，这个东西完全不一样。怎么考核？</p><p> 中国很多企业研究的是指标，研究市场占有率，应收帐目、资产负债等等，现在有一个EVA，叫经济增加值。就是钱放在银行，国家利息有5%，500万，利息给你投资一个亿，你必须给我500万，不能低于500万，这叫机会增加值。这些东西是不是保密？我们看全世界什么样的资料是保密及GE讲的考核是什么东西？就是讲的两个东西，一个是目标管理，考核的本质是什么东西呢？不是说这些企业之间用一个什么指标解决这个问题。是什么？是标准跟实际之间的差距。但是我们企业要解决什么问题？我们要电视机公司生产什么东西，目标是什么东西，战略是什么东西。就像美国的公司在上海投资保险公司，提出的口号是"十年不盈利"。十年这个口号的意思是什么？并不是十年不盈利，这叫做战略。就像麦当劳，中国开第一家麦当劳，在麦当劳开以前，麦当劳公司在中国种了八年的土豆才开始经营麦当劳，这就叫做战略。所以，绩效考核的问题实际上这个目标和实际之间的差距，不是说把电视机公司和空调公司进行比较。怎么比较？它之间根本没有什么关系比较。所以我们知道中国的企业，人力资源管理方面，它的技术方法问题确实要落实。实际上我们看，包括像惠普这样的公司，它的理念我们后来发现非常简单，把问题理解。</p><p> 比如惠普讲，做你说的，你把你的事写出来就是说明书，做你说的就是考核，考核你写的什么，你提出什么要求就考什么。所么我们现在讲考核是一种行为导向，考核是一个面向未来的行为导向。实际上都是对人力资源管理理解的问题。现代人力资源管理的技术和方法，在这个方面我们实际上要下大功夫去解决。如果说中国企业不能够在人力资源管理、技术和方法方面有所突破，我相信中国企业要和国际企业竞争，要把中国企业，创建中国前500强，创建中国的一流企业，实际上就是前面讲的，中国企业的竞争力，特别是管理的竞争力不可能提升，永远我们只是用劳动力的低成本。而劳动力的低成本，现在在国际上也开始讨论，全球的局势是什么？就是往下竞争，工资往下竞争，就是两极分化。往下竞争是什么呢？实际上现在讨论，其实带来很多问题。</p><p> 比如我们现在看内需的问题，劳动者本身的素质，它的生活质量都是很大的问题。所以，中国的企业要往上走，比如我们的工资要提升，靠什么？靠提高附加值，要提高管理的竞争力。管理的竞争力要取决于跟人力资源管理有很大的关系，我个人理解。所以，中国从低成本要摆脱出来走上高附加值，实际上面临人力资源管理战略的调整，要重新思考，不能简单依赖这种东西。这种东西走下去不可能走出一条真正的现代化道路。在一个阶段，比如我们的劳动力大量富裕的阶段是可以的，往下走中国企业怎么能够创造一条新的道路是需要研究的。 </p><p> 我们讲人力资源管理也要强化和国际合作，要以重视我们现在研究方法的规范性。中国人力资源的管理培训、教育也需要亟待提升。我们从明年开始，在国内第一次设立了人力资源管理的硕士和博士，这是第一次，经过我们自己提请，国务院备案已经批准，在中国也是一个很大的突破，要把人力资源管理作为一个独立的学位建立起来。这样一个学位的建立，我相信也是要试图来推动人力资源管理队伍的职业化和专业化。 </p><p> 最后的结论是三点：</p><p> <strong> 第一点，构造新的人力资源环境的理念。</strong></p><p> 构造新的人力资源管理理念其实是两个东西，帝国主义叫能力导向。什么叫能力导向，就是能者得而得居之，有能力的人在这个位置上干。这是现代人力资源管理的基本理念。如果我们不建立能力导向的一种概念，我们不可能去把企业人力资源管理推向一个新的水平。第二个理念叫做绩效导向，或者叫工作业绩导向。能力导向其实非常困难。因为人的能力衡量，对一个人的评价，其实现在最领先的先进技术不难，有很多经理人甄选技术，包括我们现在开发的软件，包括着又用什么投射技术，什么血型、字体等等，有很多手段，现在有很多技术。我们知道，即使我们能够发现技术，能鉴别人的能力，能衡量出这个价格价值最高，能力其次。但是我们也不能解决企业能力资源的问题。因为人跟机器的管理完全不同。比如上海的机器是每小时一万六千只香烟，我相信放在香港不会降低到六千只，青岛的机器放到上海去，从六千只香烟也不可能提高到一万六千只，因为机器的恒定生产力，人不是。人力资源管理最大的挑战是什么？是把人的潜在能力转化为实际的工作业绩。这是一个最大的挑战，而人潜在的能力实际上是很难用一个指标去衡量的。<br/> <br/> 能力导向跟业绩导向来比，业绩导向、绩效导向是根本的东西。所以，说来说去，最后还是要用业绩来衡量，不是简单用能力衡量，确实很困难。即使我们现在看到素质模型引入中国，我们现在看到很多企业做传统职位不够了，现在用素质模式来做，提高工作行为的绩效特征，把这些数字模型做出来，做完数字模型我们就在企业讲，即使企业做了数字模型，做贸易的职位，有很多绩效特征，能力要求做出来，是不是他自然的这种能力就能表现出好的业绩呢？不是这样的。人有激励的问题，激励的问题很大，就像上一周讲一个非常好笑的笑话，我们星期六下午去锻炼打篮球，那天下大雨，天气不好，后来大家说大雨过后去打球，到擦操场去看，下大雨都是有积水，谁去打扫那个积水，我们就喊，有一个人在那儿打扫积水，是谁在打扫？真是没有想到，因为打球会有很多人买矿泉水，收那个水的瓶子的人，他在那儿打扫积水，很快把积水打扫干净，然后很多人就可以开始打球。他为什么要去打扫这个积水？因为有瓶子可以收。这就是激励。这其实是一个非常小的案例，我们观察到，人受激励的作用非常大。</p><p> 所以，人力资源管理的问题，它挑战性的任务就是把人的潜在能力，怎么能够转化为实质的业绩。所以，好的人力资源管理不是说把一些所谓号称硕士、博士、精英放在一起，就像我们过去看的球赛一样世界上有很多锦标赛，完了以后就搞一个世界精英队，跟国家队踢，从来没有一个精英队踢过国家队。因为那有组织，有管理。我们看人力资源管理中间，好的人力资源管理是什么？就是把那些貌似看起来平凡的人组织起来，能创造出惊天动地的事情来，不是说把一帮优秀的人纠集在一起就一定能创造出优秀管理资源出来。我们看海尔有多少博士、硕士？中国很多企业用这些指标去衡量可能比别的还高，但是为什么？所以，人力资源管理，现在在中国讲，首先是要激活存量的人力资源管理，这是一个很重要的问题。我们现在很多人经常看美国有什么人才，日本有什么人才，身边的人就有人才，身边的人的积极性、潜力都没有发挥出来，然后讲空降部队，空降一个人过来，这个人是世界上多有名的人，到那儿能搞出什么来？不能说他没有作用，但是我们看一看国内的案例，有多少成功的案例？所以，是有很大的问题。 </p><p> <strong>第二点，建立新的企业制度，建立科学的人力资源管理入手，反向推动企业战略和制度改革。</strong></p><p> 这是我的一点体会。现在有很多人说，中国的企业产权制度不明晰，中国的法人治理，国有企业的法人治理结构不完善，委托代理关系不清楚。所以，中国的企业不能搞人力资源管理，中国的企业永远不能推行科学的理想的人力资源管理。我认为不是这样。我们在国内的企业也做过一个案例。开始的时候，这个企业老板也是我们中组部管的企业。开始我跟他讲这个企业没有战略。我们知道做薪酬制度首先要从做战略开始，然后才去组织，才是职位，才是工作背景、工作评价、薪酬问题，是有一个严格的逻辑关系。他说我怎么没有战略，给我看三年五年的规划，我说那不叫战略，战略是一种选择，战略是要有成功就得牺牲。后来他说我这就是战略，我说好，你可以认定你是战略，那么我们就继续把它做下去。第一次做一个工作的人力资源管理叫做诊断，诊断完了，97%的员工认为，我们这个企业没有战略。这个企业怎么办？后来回过头来就开始做战略，花了半年的时间，重新对这个企业进行大规模的业务重组，来进行战略，回过头来把人力资源管理才导入进来，做工作分析、组织结构、职位、职位说明，薪酬制度、绩效考核才做下来。<br/> 我说明什么意思呢？中国企业的改革其实就像卫星换轨道，从一个轨道落到另外一个轨道。这个轨道怎么换？其实有很多企业，人力资源管理至少是一个切入点，可以切入进去。所以中国企业推行人力资源管理，只会推动中国企业明晰自己的战略，明晰自己的发展方向，推进中国企业的制度改革和变革。</p><p> <strong> 第三点，学习和引进发达市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。</strong></p><p> 也是中国企业从技术层面上要解决的问题。一方面我前面讲的需要外包化，我们要去算成本和收益，也不是所有的都是你自己做，但同时中国企业的人力资源管理和跨国公司的人力资源管理有很大不同。</p><p> 举个例子，花旗银行、摩托罗拉、微软，很多人在人大上研究生、硕士、博士，而为什么到劳动人事学院来学习。他到外企可以说，他也并不知道国外人力资源的基础。因为中国的企业是跨国公司的一部分，需要大量的人际沟通方面的经验。但是美国的技术谁来解决？是他来解决吗？他来设计制度吗？不是。我们知道跨国公司在北美都有总部，它有一大批人，他来提供这些技术支持。比如做工作评价，你把表填完，评价完放到北美，评价出来了，不需要你来评价。但是我们想想中国的国有企业的人力资源管理进入。中国的民营企业人力资源经理，你哪有总部？谁去给你提供评价？总共总部提供一个评价技术、评价方法。</p><p> 所以中国企业的人力资源管理，实际比跨国公司的人力资源管理做得还要难，比它还要困难。为什么？你要创建一套新的，要把中国的现在面临的问题解决，甚至还要创建出新的技术和方法。所以，中国的人力资源管理队伍的建设就非常重要。所以学习和引进发达市场经济国家的技术和方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化，对中国的企业提高竞争力也是非常重要的一个途径和方法。</p>
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