两种文化的博弈

侯哥发表于 2006-4-25 19:48:08

想了很长时间，还是觉得应该把这个整理出来，无所谓对和错，只是在这个博弈中一直无法找到优势策略，郁闷而已。
       公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。
       合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！
       在一本博弈论的书中，曾经看到博弈的逆向选择，忽然有些担心，担心谦和的文化会在冲击下消失，那。。。。。。
       也记得自己说过，企业文化其实就是领导文化，但是现在的情况是购入单位的领导也占据了公司的一些重要岗位，而他的领导却远在外地的总部。
       我该如何面对这个博弈？？

silentzeng 发表于 2006-4-26 10:23:50

看领导啦！领导提倡的是什么文化，把不符合该文化行为的人和事干掉，一开始是要狠一点的啦，死了几个后大家就老实了

zhli724 发表于 2006-4-26 11:10:08

只要坚持柔能客刚时间就是考验你们柔和刚谁的力量更大的裁判

wirelss01 发表于 2006-4-26 15:58:46

博弈形成均衡及对策？

一、这个对局问题，是否形成博弈？是否形成逆向选择？ 形成博弈的几个基本条件是：有对弈双方，双方都是有意识地采取策略（针对对方的反应决定自己的对策）和产生各自的“支付”，即形成战略空间。如果在本案例中上述条件都成立的话，形成了博弈对局，则：博弈的参与主体分别为： 主体           主导企业文化        并购方           谦和文化       被并购方         竞争文化 问题的产生：合作氛围渐失，员工流失（原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工。） 画图看看：  game.gif  我觉得图中打问号的地方，问号1的情况是不可能存在的；问号2的情况情侯哥补充。  侯哥担心的逆向选择问题，可能是出于类似“劣币驱逐良币”的担忧， 再进一步分析，楼主其实是把自己放在谦和文化的一方考虑策略问题，但是对于均衡的考虑可能有所不足：在相继行动的博弈中，博弈的结果想达到均衡，并不自动意味着这就是对博弈的全体参与者最有利的结果，员工流失是一个“支付”的判断标准，除此之外是否还有其他对并购融合体而言更能说明并购效应的标准呢？（如业绩、市场占有率、利润等可以以“数字”来衡量的标准）。  二、博弈的结果在很大程度上取决于参与者的人数，参与的对弈方越多越好，参与的对弈方越少越糟，如果参与者两方难以和平共处，三个参与者——第三个参与者的加入也许有助于打破博弈僵局（还没有进一步思考过）。  三、最后嘛，我觉得这好像是个不太典型的博弈，因为毕竟谦和文化方没有有意识的采取对策行动，所以更倾向于认为这个对局问题是关于并购中企业文化融合、磨合的问题。  望侯哥指正批评！ “我要说的其实已经在你的脑海中闪过。” “那么我的答案大概也已经在你的脑海中闪过。”
[此贴子已经被作者于2006-4-27 9:37:09编辑过]

gofirst 发表于 2006-4-27 17:07:02

子文化反而有主导权？被并购者反而蚕食并购者？结果是外地总部的领导觉察到这些苗头后把这边的主政者干掉，这不是博奕！毫无政治智慧的主政者要么改变，要么另寻他途，没有中间道路，不存在着对等的博奕。

lghua 发表于 2006-4-29 17:40:07

这是很正常的交替

hello2008 发表于 2006-4-29 20:27:56

要想知道，打个颠倒

东安发表于 2006-5-12 03:33:10

并购主要是文化的复制，而先决条件是自己有完善的管理模式。并购后进行管理模式培训，先讲解，再讨论，让员工理解什么能做什么不能做，分析典型案例，最后大家写心得，讲用、评比。海尔并购了几十家企业，经过海尔文化的移植，都很成功。问题是所谓谦和的文化是什么含义？而被并购方是竞争文化，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，好像是后者比较先进。现在是让一群羊领导一群狼，当然是有问题了。如果真的是这样，两种文化不能相容，羊领导不了狼，又不愿变成狼，怎么办呢？韦尔奇的做法是否可以参考？他在GE期间并购了数以百计的企业，但有的又转让出去了，为什么呢？就是因为他认为被并购企业的文化不合GE的要求，甚至对GE的文化可能造出冲击，果断地一刀两断，以保证GE文化的纯洁性。

达兮发表于 2006-5-17 17:15:38

有意思的论题。。最近在关心企业文化的一些东西，看了很多案例，没想到今天会有一个活生生的例子摆在眼前。并购公司的企业文化无非产生三种后果，一种是A变成B，一种是B变成A，还有一种，就是A+B=C，视情况需要产生一种全新的文化，这种文化可能更进步，更合适公司管理目标及适应新公司的经营目的，它可能实验成功后成为原有文化的取代者，也可能发展成足够强大的亚文化。要解决文化问题，就要首先在这三者间有一个非常清澈明白的取舍，要有意识的去引导文化。进一步分析两种不融洽的文化。一种是谦和的，一种是竞争的，它们的真正含义是什么？谦和是否代表了拖沓？竞争是否代表了猜忌？值得深思。特别是在楼主讲述中提到，狼性文化来自于国企的历史原因，我想如果遵从一个普遍的认识，国企的管理水平应该是属于偏下的，而且案例中，国企是被收购的对象，相信在管理机制里会存在许多问题需要改良。我不知道在案例中在新公司内采用国企原有的架构和流程目的何在，是想稳定军心？还是要保持国企“狼”性带来的丰厚利润？不管出于何种目的，这一举措都在无形中表明了公司的管理态度，既肯定和维持了国企的文化，将收购公司的谦和文化视成了第二选择。这所以这样说，是因为在实际中，不管企业对内对外的宣传是如何处理，都改变不了企业的流程、制度、处事方式和工作中一点一滴的观点构建成企业真正的企业文化的必然性。在做出这样的处理之后，产生的最直接的后果就是，原本是处于主导地位的谦和文化和持有这样文化习惯的员工，进入新的环境之后，成为了附属和次要，因为不习惯和适应反客为主的狼性文化的行为方式，形成冲突，并且对新文化环境改变的失望，导致离开。——其实，这是很正常的事情。改变文化是一件需要长期努力和付出相对代价的事情。不过，从长远安定团结考虑，企业内的确是不应该有两种完全不同的文化，因为这意味着对不同的，需要也的确是采用两种处理方式。对于此案，抛开特殊的经营目标不讲，建议整合两家企业的文化，保留谦和的团结友爱，加入狼性的积极进取，提倡在竞争中互助帮助，共同成长。

pang 发表于 2006-5-18 11:03:04

我觉得楼主的所说,是不是核心的企业文化,实际合理的竞争是必须的,但是现在所谓的文化只是一种老板文化,谁也说不上我们核心的价值是什么?如果有的话是否真正在打造这文化也很难说,所以我认为这是地方文化的相互在交融,所不同的文化背景而已,真正的企业战略是什么?也是企业的核心价值是什么是需要确立的,围绕这些目标才可能团结所有人,尤其是大企业

页: [1] 2 3 4

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

两种文化的博弈

博弈 形成均衡及对策？

博弈形成均衡及对策？