企业流程重组实战录

kevon 发表于 2006-4-22 08:05:17

<h2 align="center" style="MARGIN: 13pt 0cm; TEXT-ALIGN: center;">企业流程重组实战录</h2>前不久同学Alex联系了一个化妆玻璃的企业，姑且称之为NB公司，目的是完成运营管理的小组作业。虽然是小组作业，我们Team（由四个人组成，Alex、Douglas、Hugo和我）一点也不敢马虎，因为我们希望把我们所学的知识真正应用到企业中，并且能够为企业找到问题的症结，优化企业流程，降低企业运营成本，提高企业运营效率。我们在拜访前就准备好了要提问的问题，并且查看NB公司的网页，网页的内容不多，只能了解NB公司的一些简单情况，但我们已经尽了我们所能，可以说是有备而来。但是要从哪一方面入手，确实每个人心中都没有底，只是假想了我们比较关注或者感兴趣的部分——生产流程以及产能规划。去NB公司之前，我们穿上西装，打好领带，戴上笔记本，我们这样做的目的是向客户表明我们我们认真做事的态度以及职业的精神。 经过了半个小时的车程（由于对地理方位估计严重失真，实际时间超过了期望时间），终于到达了NB公司。NB公司位于比较偏远的城市郊区（虽说不上鸟不生屎的地方，但也好不到哪里去），没有想象中那样气派豪华的大楼，也许是我们的期望太高，认为EMBA校友应该都是来自大企业。既来之，则安之。小企业也有小企业的生存之道，所谓的“麻雀虽小，五脏俱全”。下了车，设计室蔡主管来迎接我们，并为我们支付了Taxi费，感觉还不错！要知道上了MBA，什么都要节省，能省下50元的Taxi费，也是值得高兴的事情啊！对于小企业来讲，不外乎如此。然而大企业有了资本，就可以乱花了吗？我不敢下定论，但是大手大脚的大企业屡见不鲜。 进入NB公司，公司比较小。但是也有接待台，我们先是在接待台的旁边坐下，在我们所坐位置旁边陈列琳琅满目的化妆玻璃瓶，隔壁好像是设计室，一个有趣的现象是我观察到设计室的电脑正显示裸露的美女图，也许NB公司的企业文化比较宽松，允许员工自由浏览“各种”网页。Alex简单了把我们的Team每个人介绍了给蔡主管，Alex给我们都冠以了某一方面专家的称号，很显然我们把自己定位于咨询顾问。因而，虽说不是真正意义上的客户调研，但由于我们把它当成迈入咨询业的首次操刀来对待，胜似客户调研。 过了不久，我们上了二楼，二楼也没有专门的接待室，但是接待的地方相对比较大，有了简单的沙发陈设，旁边还有监视器，用于监视楼下进出的情况（据后来王经理介绍是为了防止电脑被盗和设计图案被偷），另外墙上还有烧香拜佛的龛台。介绍了老半天，大家应该猜出来这是一家民营企业，也是一家家族企业。坐下来之后，后勤部兼采购部王经理也过来坐下了。他是我们这次调研的重点对象，简单的寒暄之后，我们就进入了正题，王经理似乎提不起多大的兴趣。据我们后来分析，作为被我们研究的对象，他或许认为老总对他的部门不满意，但“自己的孩子容不得别人说三道四”——情有可原。他先让我们看了一下公司、后勤部和采购部的组织架构图，并给我们看了公司的宣传册，当我们要求复印一下组织架构图，他拒绝了。这很正常，没有深入了解，有谁愿意把公司一些体系架构给予不熟悉的人呢？由于对这个产业很不了解，因此我们详细询问了架构图中的职责功能，虽然问题比较白痴，王经理冷漠的回答，但是我们的认真态度和坚持不懈的不耻下问还是稍微感动了王经理，我们基本上理解了组织架构。当我们理解了这个架构，我们第一提出的问题是为什么不把采购部和后勤部合并，因为从职责上在NB公司这都属于供应链的部分，联系比较紧密，还可以整合资源，更何况他又是兼任两个部门的经理。他回答说他也正考虑合并两个部门的事情。趁热打铁，我们追问道，“这两个部门都有质量控制部门，是不是也考虑合并？”，王经理回答是Yes，并且说他们原来针对产品不同部件有不同的品管，但是以后会培养全能型的品管根据质量标准来进行所有产品的质量控制。（未完待续……）

red_flying 发表于 2006-4-22 11:29:20

道路是曲折的，前途是光明的

georgechu 发表于 2006-4-23 13:14:56

期待中。。。

kevon 发表于 2006-4-23 20:51:16

过了不久，公司的总经理蔡先生和办公室主任蔡先生2走了过来。我们各自跟他们交换了名片，简单的寒暄和礼貌性的溜须拍马后，蔡总开始给我们讲公司的战略。很显然，作为民营企业家，蔡总对公司的战略和战术很在行，虽说没有经过商业学院的熏陶，但自成体系的一套套理论总能折服我们，毕竟来自实践的真实卓见是不需要任何人工的雕饰。讲到战略，蔡总喜欢把它归结到资源的合理配置，从他个人的角度来看，资源的合理配置能够达到产能的最大化进而提升公司的核心竞争力。我们于是开始就战略提问，迸入我们头脑的第一个问题是公司的战略目标是什么，因为公司的一切运作都是围绕公司的战略来制定的。蔡总侃侃而谈，以国家的十一.五目标为衬托给我们描述了公司宏大的三个五年目标，虽然公司发展时间很短，但是第一个五年计划已经提前完成，目前处于公司的第二个五年目标，也是公司重新定位，向更高层次发展的重要阶段。于是话锋一转，谈到请我们过来的目的——帮助公司重新理清流程并从整体考虑公司的整体发展策略以及执行过程的资源配置。围绕着战略目标，我们继续往下追问目前相应的配套措施。蔡总简单了说了一下公司企业文化、人力资源、财务、营销的一些措施。在介绍公司企业文化时，蔡总引出了我们EMBA师兄蔡主任，并说蔡主任已经为公司在企业文化建设上面做出了不错的成绩，然而蔡主任并没有针对这个话题展开说明公司的企业文化，也许公司的企业文化在民营企业中是摆脱不了老板的个人魅力。在我们看来，我们谈话中，其他的几个经理基本上都是坐上观，不怎么说话，只是一些附和的言辞。我们不依不饶，继续追问有关竞争对手的情况。蔡总于是引出了我们经常听到的经典话语“小生意靠朋友，大生意靠竞争。没有永远的敌人，也没有永远的朋友”，蔡总继续说道，公司的竞争对手很多，主要是集中在安徽和山东两省，但是市场还大，我们只是做市场所需的东西并且是我们力所能及，对于我们无法做的高端产品，我们不会做也不愿去做。我们于是询问道，公司取得竞争胜利的法宝是什么？蔡总阐明了他的观点：价格、质量、服务、诚信、爱心、决心。针对竞争对手，我提问公司的产品是否容易被模仿（涉及到款式和花样，往往容易被别人模仿）。蔡总的回答令我有点意外，我们希望我们的产品能够有很多人模仿，因为这表明我们产品很有竞争力，而跟我们的公司的目标——成为这个行业的风向标——是一致的。 谈了这么多，看来公司很完美，这不是我们的目的，因为我们除了来学习公司的成功经验，更重要是发现并解决该公司存在的问题，于是我们不再兜圈子，直接问道，公司存在哪些方面的问题或者公司在哪些方面表现并不如意？蔡总犹豫了一下，似乎说到了他的痛处，然而久经沙场的他并没有因此而中断思路，他言简意赅地说道：我们公司的知名度高，但是美誉度低，主要表现在服务跟不上以及质量不稳定。我们要求蔡总展开解释一下。蔡总于是把王经理也扯进来，说明目前的问题也许主要在采购部和后勤部，而这两个部门的领导是王经理，看到王经理脸上有点抽搐的表情，我们就更加明白王经理的苦楚。蔡总继续说道，虽然他们公司是个营销公司，但是目前也有了自己的深加工厂，并且王经理也在制定相应的质量标准，但是如何形成一个能够考量供应商的质量标准，即形成统一的流程+表格，然而实际上难度是很大的，而且这跟人员配置的关系也很大，目前公司很难能够有完全胜任的人，这是我们一个瓶颈，我们的蔡主任也在人员考核和激励上作了一些相应工作，但是还不完善。于是我问到，公司不是有了ISO标准了吗？蔡总回答道，没错，我们也知道ISO是有用的，我们甚至也研究过TQM（全面质量管理），但是对于中小企业，能够完全按照ISO标准来做很少，因为文档是个繁琐的过程，人员的素质也要相匹配，公司从成本和投入人力角度上来考虑往往把ISO作为公司的一种形象工程。蔡总继续吐苦水，对于我们来讲，目前这个行业仍然没有行业标准，主要是因为各个客户的标准不一样，这给制定标准带来很大的困难，但是我们希望能够成为这行业中第一个制订出这标准的企业。针对这个问题，我表达了我的一个想法，即公司可以针对客户，特别是大客户，比如说P&G肯定会有一套很严格的质量控制标准，对于供应商的玻璃瓶质量控制肯定相当严格，何不把他们的标准作为公司质量标准的基点？并以此为例，对产品进行分类，在各个产品找出关键客户，针对他们的标准做出符合公司和客户利益的质量标准，在此基础上，对供应商或者外包厂商加强监控，在客户、公司和供应商之间建立良好的反馈机制。通过此种方法，我想应该能够形成一种良性循环，促进公司更快的建立相应的质量标准。蔡总表示目前他们正在尝试这种方法。后来，我们有人问到蔡总关于市场定位和市场细分的问题。这是蔡总的强项，据说只要他出马，没有订单拿不下，蔡总说，他非常清楚化妆玻璃瓶的市场情况，他把这个市场细分为3个等级，并在各个等级再细分为9个小等级，为了让我们更加明晰他们公司的定位，他把市场细分画在一张纸上，并标出目前公司的定位——中端市场中等位置，他解释道，在这个位置，同等价格，他们质量有优势；但是由于没有中高端产品的经验，无法和更高一层次产品比质量。然而公司的目标是往更高层次发展，因此无论在流程或者在质量的标准上都要进行在优化。

海鸭发表于 2006-4-24 06:57:59

后面还有吧？

shengw 发表于 2006-4-26 00:26:53

good and wo are all very expect to have the further information

kevon 发表于 2006-4-29 02:38:11

<a name="OLE_LINK2"></a><a name="OLE_LINK1">时间过得很快，已经是中午时分，我们虽然仍兴趣盎然听蔡总讲，蔡总还是意识已到吃饭时间。我们于是在附近的餐馆吃饭，蔡总由于陪同客户没有跟我们一起吃饭。吃饭过程中，我们很想了解我们的EMBA</a>的师兄蔡主任在企业文化做哪些工作？蔡主任说道，他在半年前加入NB公司，主要职责是企业文化的建设，比如丰富员工的生活、组织拓展运动等，他希望是能够造钟，而不只是报时（来自《基业常青》），即创建一种机制，能够为企业的基业常青营造良好的氛围，并持续不断产生优秀的经理，而不是靠领导人的个人魅力。这是一个值得期待的结果，但并不是信口粘来所能做到的，而是要靠行动来实践，靠员工所挥出去的一拳的力量来证明。饭桌上我们过多地纠缠于深加工厂，王经理干脆就让我们把他们公司当作营销公司对待，因为他们的深加工工厂是独立核算。我们内心也清楚饭桌上不宜过多涉及过多工作事情，于是各自静下心来整理一下思路，考虑如何在下午打开话匣子，减少王经理的戒心。 很快我们吃完了饭，蔡主任以有要事在身为由先行离开，王经理和蔡主管带我们到了后勤部，后勤部跟总部的摆设类似，无非是小一号的总部。坐下来后，王经理开始泡茶，有趣的是只有三个茶杯，王经理看到我们诧异的眼神，忙解释道，这是他们家乡的习惯，大家轮流喝。我唯一纳闷的是这样低效率的喝茶怎么会延伸到一个公司来。不管怎样，有时间品品茶，缓和一下气氛也好。喝茶期间，我们随意闲聊了一些生活琐碎之事，Alex顺便拿起相机拍一下他们公司的产品以及工作环境，不知道我们的认真劲和职业精神是否感染了两个经理。过了不久，王经理主动引出话题，看来我们这种“坐以待毙”不得已的方法还是取得了成效，有时候“有所不为”也是一种处世哲学。 王经理开始跟我们谈论后勤部的流程，由于我们步步紧逼的提问，王经理为了更好地解释，叫人复印了后勤部的流程（原来并不想提供），我们于是开始查看流程，并针对流程中不明白的步骤进行提问，在王经理的解释下，我们逐渐了解后勤部的流程。为了说明我们的能力，我只好把《蓝海战略》所学的东西倾倒出来，希望能够为我们树立威望。虽然我们还不是顾问，但是我们一定要把我们顾问的潜质表现出来。顾问最讲究的是Framework，我于是向王经理描述我们的方法论——首先，我们要确保的目标是在提升客户价值（质量）的同时降低公司的运营成本；至于如何降低运营成本，我们首先从业务流程出发，整理出一个现有的流程，并通过剔除效率低下的步骤、减少关键步骤的运营时间，增加供应商的质量控制环节等方式，重新对流程进行重组，提高流程的效率和人员的利用率；另一面，我们会从库存的角度出发，确定合理的安全库存，确保在满足客户需求的情况下能够把库存成本降到最低。虽然我仍无法确认如何进行重组，但是我所说的也许刚好符合王经理的口味，王经理渐渐的改变了态度。我继续发挥，为了找到流程的关键瓶颈，我们希望王经理能够提供每个步骤的相应负责人以及所花费的时间。接下来，我们就针对流程中的每个步骤提问，这时的问题对于王经理极具挑战性，往往切中要害，其中包括流程中人员的协调问题、流程文档的不一致、对供应商的监控不利以及流程中时间的估计。这些问题使得王经理最后承认流程的不合理性。由于王经理的抵触情绪已经渐渐消失，接下来的事情就比较好办，我们唯一要做的提出针对性问题。接下来我们问题就包括了库存的周转次数、质量验收标准、质量控制流程；当然有些问题也非常具体，例如废品率是多少。后来，我们问了一个很有针对性的问题，大家都知道很多产品都有淡季和旺季之分，于是我们的问题是：旺季的时间周期是什么时候？旺季销售额占全年销售额的百分比是多少？在旺季出现迟交货和质量问题的比例是多少？退货的比例是多少？针对老客户比较急，有没有相应的应急方案？这些问题确实有点让王经理为难，因为过去很少做这方面的统计，只能给我们一个大体的数字。也许很多民营企业都存在同样的问题，至少我采访过的两家企业在这方面都没有做好。当然，在提问的过程中，我们也提出我们一些初浅的解决方案，比如旺季设定合理的提前期、供应商考核定级（根据供应商提供产品的质量、及时率等要素）、与供应商形成战略联盟（比如库存互担风险、设计模具共享）以及提供设计模具给供应商以便在旺季可以在多个供应商之间流转。经过下午4个小时的激战，我们觉得应该回去整理一下思路，于是向王经理要了流程文档、质量标准文档、组织架构图、验收标准等文档，同时要求王经理能够提供2001-2005年的月销售数据、月库存量、供应商供货情况、主要客户的销售数据以及流程中的每个步骤的时间。带着文档和问题，我们告别王经理和蔡经理，坐上回学校的车。虽然第一次采访已经结束，然而这只是我们征程的开始。。。。。。 总结一下此次采访调查的一些经验和技巧：（1）       第一印象很重要，我们正装给了企业良好的印象，因此有机会和这个公司的高层和中层促膝长谈；（2）       前期准备必不可少，公司的历史、产品、销量以及公司主要人员的了解使我们能够恰到好处把握谈话的分寸；我们准备的数码相机也派上用场，我们拍下了我们跟老总谈话的情景，老总也很配合，如果他没有接受过采访，也许从我们这里找到了些许的感觉；（3）       随机应变。之前我们准备一些关于生产的问题没有用上，但是我们根据当时情况及时调整问题的方向，虽然思路有点乱，但是讨论的主线还是没有偏离我们的方向；（4）       团队的组成和配合也很重要。其中我们团队中，Alex有财务背景和广告媒体经验，Hugo原来是做战略咨询，Douglas原来在制造业负责采购，而我有IT ERP经验。而我们的第一次配合也算完美，Hugo刚开始跟老总大谈战略，Alex的赞美之词也恰到好处，而我和Douglas下午的生产流程与王经理的深入交流都让我们把握住这次采访的关键；在交流中我们也通过眼神交流来互相提醒对方。（5）       敏锐的意识、观察力和倾听能让我们保持沟通的顺畅。三个姓蔡，一个姓王的，一个很有趣的现象，而且出问题的是姓王的；在我们跟王经理深入讨论流程过程中，蔡主管始终在我们身旁，但是他对流程也不是很熟悉。另外，蔡总讲话过程中，其他人基本上没有发表意见；在餐馆里点菜和付钱是蔡主任。我们从这当中体会到这个公司的一些人际关系，这样尽量避免了我们说一些不该说的话。（6）       不要把自己定位在学习的角度上，要以帮助企业解决问题为目标。如果是前者，企业高层往往不会太把这种事情放在心上；如果要做到后者，你需要显示你具有为企业解决问题的潜质，能够让企业信服；（7）       写感谢信。这是麦肯锡方法论非常强调的方法，在过去的工作屡试不爽。总结我们的工作方法：

best4188 发表于 2006-5-12 09:17:36

呵呵,alex啊,没想到你们还玩这个啊,不错不错,有点意思.

yyp6080 发表于 2006-6-6 10:38:09

xiexiea

GUOR 发表于 2006-8-29 08:53:28

有的意思.

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