[推荐]管理的黑色连衣裙
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="390" border="0"><tbody><tr><td class="textGray" id="byLine">作者：英国《金融时报》摩根•威策尔(Morgen Witzel)</td></tr><tr><td class="textGray" id="dateLine">2006年2月21日 星期二</td></tr></tbody></table><p class="stroyContentHighlight" id="contentBodyFirst">上<font class="storyContent" id="ContentBody">周的2006伦敦时装周(London Fashion Week 2006)，让伦敦暂时成为规模数十亿美元的全球时尚业中心。对局外人来说，T台走秀看来可能让人眩目，还有点令人困惑。是什么推动着几乎不间断的时尚变化？是谁、又是什么决定着我们明年的着装？<p>也许我们该设法理解得更多一点。所有的人类活动都会受到时尚改变的影响，商业和管理也不例外。 </p><p>我们可能会努力让自己相信，管理是种理性行为——经理人发现问题、评估选项并挑选出最符合需要的选项。事实恰恰相反。正如裙子有时长有时短，如何进行管理的一系列新旧理念也在不断摇摆。</p><p>对经理人来说，诀窍在于理解哪些理念会成为“经典”，可以被反复使用，哪些理念只是昙花一现，很快就会消失。</p><p><strong>领导能力=黑色连衣裙</strong> </p><p>如果管理也有一个时装周会怎样？如果有的话，领导能力这一话题，十有八九会在今年的T台秀上占据显耀的位置。领导能力目前非常“入时”。去年，仅《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review)就刊登了至少12 篇相关文章。</p><p>但领导能力从未真正过时。它在商业中的地位，相当于女人衣橱中的黑色连衣裙：必不可少、极为实用、简单得让人迷惑。每过几年，尤其是当那些管理大师江郎才尽时，领导能力重获重视就不足为奇了。 </p><p>管理学的其它时尚往往更为短暂。现在还有谁记得贝杜(Bedaux)单位、方法时间衡量(Methods-Time Measurement)、七S框架 (Seven S Framework)、分解动作 (Therbligs)、必要的解体(necessary disorganisation)、14步骤(14 steps)这些概念呢？还有谁仍然在读《谁动了我的奶酪》 (Who Moved My Cheese)呢？</p><p><strong>随波逐流的经理人</strong></p><p>要区别管理学中真正好的新理念和一时的流行并不容易，因为它们往往来源相同。</p><p>有关在特定领域发起彻底的业绩改进，有人的观点比较简单。他们认为，这种观点可以被复制并用于其它企业。著作和文章出现了，还组织了研讨会。一些知名首席执行官公开支持这一观点。潮流就此形成，这一观点自身获得了动力。</p><p>经理人突然感到了接受这个观点的压力，并不是因为分析表明这可能对企业有利，而是出于同行之间的压力。经理人放弃了理智的行为并完全随大流，他们显然很安心，因为他们知道，即使一切都是错的，至少他们不是唯一做错的人。 </p><p>商业流程再造(BPR)就是个著名的例证。商业流程再造一开始是提高流程效率的方法。它似乎管用，激动的咨询师和高管就为它大唱赞歌。没多久，商业流程再造就已遍地开花。商业流程再造的创始人之一迈克尔•汉默 (Michael Hammer)将其描述为具有“扭转工业革命”的潜力，并声称它会改变组织和员工，形成全新的职场。1993年《财富》(Fortune) 杂志的一篇文章，将商业流程再造描述为“最热门的管理潮流”。然而没过几年，商业流程再造就几乎销声匿迹了，其创始人否定它，并将它贬为一个概念。</p><p>商业流程再造从提高效率的原则变成了解雇员工的工具。当效率需要得到满足时，裁员总是免不了的，但有些企业会变本加厉，以完全与商业流程再造无关的理由裁撤整个团队。至少一些随大流的经理人，没有以任何有意义的原因这样做。他们仅仅是随大流。</p><p>最近流行的“执行” (Execution)是概念范围大大超出其本意的又一例证。最初的观点很不错：需要更多关注决策的执行，因为即使是好的想法，如果执行不力通常也会导致失败。但执行的时尚过火了，执行得到了优先考虑，而规划、反省和决策都没有得到足够的考虑。</p><p><strong>拒绝真正优秀的新理念</strong></p><p>咨询师理查德•帕斯卡 (Richard Pascale)在他1990年的著作《边缘管理》(Managing on the Edge)中，讨论了经理人如何被一时的狂热所吸引，并指出他们需要多一些质疑和批判精神。但很多时候，相反的问题又出现了，经理人会拒绝真正优秀的新理念，理由是它们都是一时的潮流。</p><p>当饮食服务和食品生产商J.Lyons于1951年引进首台商业电脑Leo(Lyons Electronic Office)时，其它公司都嘲笑这一举动，还说商用电脑绝对不会流行起来。</p><p>管理史学家爱德华•布雷克(Edward Brech)在他2002 年的著作《现代管理学发展史》(The Evolution of Modern Management)里这样记述道：电脑在英国经过了10年时间才被普遍运用，当时只是用于计算工资，而非用于Leo项目的最初目的——处理管理信息。</p><p>这种情况在持续出现。过去几年，知识管理和公司治理这两股潮流都给管理学带来了深远影响，但它们都被说成是一时的流行，绝不会持久。如果经理人以为一时的潮流是经久不衰的理念而加以追捧，却把有真正价值的理念当作一时狂热加以拒绝，这种情况怎么办呢？ </p><p><strong>没人愿意落伍</strong></p><p>这在一定程度上是对我们自身和他人的认识问题。没人愿意被当作落伍分子。就像人们穿着时髦是为了吸引他人赞美一样，经理人也承受着压力，他们也要以最新的管理方式示人。“你为什么不把业务外包？”这可能会成为难以回答的问题，尤其是同行业的其他人都这么做时。</p><p>多少经理人有勇气在别人都说他们错了时，声称自己是对的呢？</p><p>IBM的郭士纳(Lou Gerstner)就是有这种勇气的人。他于1993年接手了这家陷入困境的电脑制造商，而当时流行将大型集团企业分拆成多家规模较小的公司。</p><p>据《常青领导之道》(Lasting Leadership)的作者穆库尔•潘迪亚(Mukul Pandya)和罗比•谢尔(Robbie Shell)称，郭士纳先生给他的雇员们提出了一个简单的挑战：“难道你们不认为我们应该试试不同的做法吗？”他的成功秘诀是进一步收紧企业，把公司不同的业务单位凝聚在一起，追求同一个目标。</p><p>设计师可可•香奈儿(Coco Chanel)说，“时尚会变，但风格不变。”邻居怎样我也怎样不是管理的成功秘诀。 </p><p>至关重要的是与时俱进，知道管理界的动向，并与竞争对手互为参照。但任何战略决策最终都必须建立在有利企业的基础上，而不是别人行事的基础上。有时那意味着拒绝时尚的摆布。</p><p>译者/诸彦青</p></font></p><p>也许我们该设法理解得更多一点。所有的人类活动都会受到时尚改变的影响，商业和管理也不例外。 </p><p>我们可能会努力让自己相信，管理是种理性行为——经理人发现问题、评估选项并挑选出最符合需要的选项。事实恰恰相反。正如裙子有时长有时短，如何进行管理的一系列新旧理念也在不断摇摆。</p><p>对经理人来说，诀窍在于理解哪些理念会成为“经典”，可以被反复使用，哪些理念只是昙花一现，很快就会消失。</p><p><strong>领导能力=黑色连衣裙</strong> </p><p>如果管理也有一个时装周会怎样？如果有的话，领导能力这一话题，十有八九会在今年的T台秀上占据显耀的位置。领导能力目前非常“入时”。去年，仅《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review)就刊登了至少12 篇相关文章。</p><p>但领导能力从未真正过时。它在商业中的地位，相当于女人衣橱中的黑色连衣裙：必不可少、极为实用、简单得让人迷惑。每过几年，尤其是当那些管理大师江郎才尽时，领导能力重获重视就不足为奇了。 </p><p>管理学的其它时尚往往更为短暂。现在还有谁记得贝杜(Bedaux)单位、方法时间衡量(Methods-Time Measurement)、七S框架 (Seven S Framework)、分解动作 (Therbligs)、必要的解体(necessary disorganisation)、14步骤(14 steps)这些概念呢？还有谁仍然在读《谁动了我的奶酪》 (Who Moved My Cheese)呢？</p><p><strong>随波逐流的经理人</strong></p><p>要区别管理学中真正好的新理念和一时的流行并不容易，因为它们往往来源相同。</p><p>有关在特定领域发起彻底的业绩改进，有人的观点比较简单。他们认为，这种观点可以被复制并用于其它企业。著作和文章出现了，还组织了研讨会。一些知名首席执行官公开支持这一观点。潮流就此形成，这一观点自身获得了动力。</p><p>经理人突然感到了接受这个观点的压力，并不是因为分析表明这可能对企业有利，而是出于同行之间的压力。经理人放弃了理智的行为并完全随大流，他们显然很安心，因为他们知道，即使一切都是错的，至少他们不是唯一做错的人。 </p><p>商业流程再造(BPR)就是个著名的例证。商业流程再造一开始是提高流程效率的方法。它似乎管用，激动的咨询师和高管就为它大唱赞歌。没多久，商业流程再造就已遍地开花。商业流程再造的创始人之一迈克尔•汉默 (Michael Hammer)将其描述为具有“扭转工业革命”的潜力，并声称它会改变组织和员工，形成全新的职场。1993年《财富》(Fortune) 杂志的一篇文章，将商业流程再造描述为“最热门的管理潮流”。然而没过几年，商业流程再造就几乎销声匿迹了，其创始人否定它，并将它贬为一个概念。</p><p>商业流程再造从提高效率的原则变成了解雇员工的工具。当效率需要得到满足时，裁员总是免不了的，但有些企业会变本加厉，以完全与商业流程再造无关的理由裁撤整个团队。至少一些随大流的经理人，没有以任何有意义的原因这样做。他们仅仅是随大流。</p><p>最近流行的“执行” (Execution)是概念范围大大超出其本意的又一例证。最初的观点很不错：需要更多关注决策的执行，因为即使是好的想法，如果执行不力通常也会导致失败。但执行的时尚过火了，执行得到了优先考虑，而规划、反省和决策都没有得到足够的考虑。</p><p><strong>拒绝真正优秀的新理念</strong></p><p>咨询师理查德•帕斯卡 (Richard Pascale)在他1990年的著作《边缘管理》(Managing on the Edge)中，讨论了经理人如何被一时的狂热所吸引，并指出他们需要多一些质疑和批判精神。但很多时候，相反的问题又出现了，经理人会拒绝真正优秀的新理念，理由是它们都是一时的潮流。</p><p>当饮食服务和食品生产商J.Lyons于1951年引进首台商业电脑Leo(Lyons Electronic Office)时，其它公司都嘲笑这一举动，还说商用电脑绝对不会流行起来。</p><p>管理史学家爱德华•布雷克(Edward Brech)在他2002 年的著作《现代管理学发展史》(The Evolution of Modern Management)里这样记述道：电脑在英国经过了10年时间才被普遍运用，当时只是用于计算工资，而非用于Leo项目的最初目的——处理管理信息。</p><p>这种情况在持续出现。过去几年，知识管理和公司治理这两股潮流都给管理学带来了深远影响，但它们都被说成是一时的流行，绝不会持久。如果经理人以为一时的潮流是经久不衰的理念而加以追捧，却把有真正价值的理念当作一时狂热加以拒绝，这种情况怎么办呢？ </p><p><strong>没人愿意落伍</strong></p><p>这在一定程度上是对我们自身和他人的认识问题。没人愿意被当作落伍分子。就像人们穿着时髦是为了吸引他人赞美一样，经理人也承受着压力，他们也要以最新的管理方式示人。“你为什么不把业务外包？”这可能会成为难以回答的问题，尤其是同行业的其他人都这么做时。</p><p>多少经理人有勇气在别人都说他们错了时，声称自己是对的呢？</p><p>IBM的郭士纳(Lou Gerstner)就是有这种勇气的人。他于1993年接手了这家陷入困境的电脑制造商，而当时流行将大型集团企业分拆成多家规模较小的公司。</p><p>据《常青领导之道》(Lasting Leadership)的作者穆库尔•潘迪亚(Mukul Pandya)和罗比•谢尔(Robbie Shell)称，郭士纳先生给他的雇员们提出了一个简单的挑战：“难道你们不认为我们应该试试不同的做法吗？”他的成功秘诀是进一步收紧企业，把公司不同的业务单位凝聚在一起，追求同一个目标。</p><p>设计师可可•香奈儿(Coco Chanel)说，“时尚会变，但风格不变。”邻居怎样我也怎样不是管理的成功秘诀。 </p><p>至关重要的是与时俱进，知道管理界的动向，并与竞争对手互为参照。但任何战略决策最终都必须建立在有利企业的基础上，而不是别人行事的基础上。有时那意味着拒绝时尚的摆布。</p><p>译者/诸彦青</p> 辛苦了
页:
[1]