“彼得．圣吉”搁浅中国
和学习型组织一样，众多先进的管理思想在中国仍停留在概念阶段并不情愿的访华
“我来中国，并不是推广我的理论，对所谓的流行理论也没有兴趣。”9月26日，应邀第一次访问中国的彼得．圣吉在接受记者专访时吐露。
此次，彼得．圣吉受中国人民大学工商研修中心之邀来北京参加“首届学习型组织国际论坛”，圣吉的到来无疑给这个论坛增添了很多分量。但据研修中心的黄霁介绍，“为了请到彼得．圣吉，我们花了很大的力气；而整个会议前前后后共花了我们350万。如果不是我们一再邀请，圣吉可能从来没有想过来中国。”
“圣吉此次来中国，是临时改变了自己的日程。”据黄介绍，圣吉的日程表已经排满两年，起初并没有来中国的计划。
当记者向黄咨询为什么彼得没有计划来中国时，黄的答复是，“圣吉更多意义上只是一个学者”。彼得自己也说，“我并不关心自己的理论能否在中国流行。”
“学者”与他的“五项修炼”
彼得的《第五项修炼》被“哈佛商业评论”评选为过去75年中影响最为深远的管理书籍之一，此书也已经多少为中国人所闻，学习型组织的宣传也正在中国逐渐展开。尽管如此，圣吉还是说，“我的理论算不上是流行的理论”。
作为麻省理工大学的博士，圣吉同时也是国际组织学习协会（SocietyforOrganizationalLearning，SoL）的创始人和主席。虽然彼得说他的理论不是一种流行的管理理论，但他的“五项修炼”已经成了创建学习型组织的主流理论。 《第五项修炼》早在1990年就已经在美国出版，采访中圣吉介绍，“五项修炼”是创建学习型组织的核心思想，包括：系统思考（Systemsthinking）、自我超越（Personalmastery）、改善心智模式（Mentalmodels）、共同愿景（Sharedvision）、团队学习（Teamlearning）。
“系统思考”的意思是，问题或危机往往是由我们身处其中的系统所造成的，并非外力或个人原因所致，而系统又是错综复杂的，系统中的各个因素互相牵连。问题的养成也是系统渐变的原因。圣吉据此强调系统地、而不是分解地解决问题。
“自我超越”的意思不言自明。克服内外困难，以自我的最高目标为轴心创造性地生存，目的在于挖掘个人的最大潜能。
“改善心智模式”，了解自己的思考模式，打破心灵束缚，跳出庐山看庐山。
“共同愿景”，调和组织中的差异，寻找组织的最佳交会点，以此为组织目标。
“团队学习”，这和很多外企员工挂在嘴上的“TeamWorking”颇为相似，只不过把工作变成了学习，互相交流，以团队为单位开展学习。
圣吉的五项修炼本身就是一个系统，首先从个人出发，“自我超越”，发挥自己最大的潜能和特长，而这个超越，在很大程度上就是“改善心智模式”，等到把个人的问题解决了，就得解决团队的问题了，于是要用“共同愿景”来规划团队，以达到个人合力的最大化，而建立“共同愿景”的过程实际上也是一个“团队学习”的过程，只有共同学习切磋，才可能有共同愿景，最后，一个有了“共同愿景”的组织还要“系统思考”来解决问题。
根据圣吉自己向记者做的介绍，“五项修炼”借鉴了诸如JayForrester（圣吉的导师）、德鲁克（PeterDrucker）、EdwardsDeming（全面质量管理的开创者）的学说，很多理论也来自于对一些成功组织的总结。
圣吉本人还是一位中国文化的爱好者。在《第五项修炼》台湾版的序言中，圣吉写到：“你们传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极其高明、精妙而深广的古老智慧结晶。”不难看出，圣吉的理论和中国古代传统文化有很多相近之处。
难在实行
“圣吉的理论很好，但是在目前的中国，实施起来有很多困难。”西三角人力资源研究所的一位高级经理对记者说。而很多到会人士都有同感。
与此呼应，中国本土很难找到一家真正的“学习型组织”。记者同时发现，本次会议的门票虽然标价1800元人民币，但很多人的参会门票都是会议组织方赠送的。黄霁的回答是，“90％都是赠票”。尽管到会的很多人都知道《第五项修炼》这本书，但真正读过的却不多。
记者遇到一位从台湾来的刘兆岩先生，是台湾羽白国际管理顾问公司总经理，专注于学习型组织的咨询。在听了一天的演讲后，刘的评价是，内地的学习型组织还只停留在概念阶段，口号大于实际。
据刘介绍，台湾有很多与学习型组织相关的咨询顾问公司。“我们的课程已经非常细化，也非常实际。”刘说，为了证明这一点，刘还给记者拿出了厚厚的一叠培训课程表。
在内地，学习型组织培训比较早的有两家，一是上海明德学习型组织研究所，另外就是本次论坛的承办方人大研修中心。
据中国纺织机械（集团）有限公司的一个领导介绍，明德集团从前年开始就给纺织机械集团做学习型组织的咨询，一年以后项目停止，此领导不愿告知项目停止的原因，也不愿透露项目涉及的金额。
一位不愿意透露姓名的专家认为，学习型组织在中国仍处于概念阶段，把概念转化为应用有很多难处。在技术上，学习型组织的建立很难用一套系统工具来搭建，最多只能靠公司倡导或组织规章。学习型组织在文化和观念上的含义要大于技术和制度上的含义，而文化和观念是需要很长时间的培养和引导的。用圣吉的理论来讲，这同样是一个“系统”问题。
西方管理思想之潮前几年，一本名为《追求卓越（InsearchofExcellence）》的管理书在中国特别流行，号称“被国内多所大学管理专业和MBA列为必读教材”。而类似的外来畅销书籍还有很多，迈克尔．波特的《竞争战略》，菲利普．克劳士比的《质量无泪》，埃森．拉塞尔的《麦肯锡方法》……在中国企业巨大的变革背景下，对西方管理思想的借鉴显得特别急迫，书籍的流行也就有了很好的市场基础。
记者在论坛上见到了一位姓孟的美籍华人，他在美国生活了30多年，是本次人大研修中心邀请圣吉来中国的“游说团”主力。据孟介绍，他从1988年开始就致力于向中国传递西方管理思想的业务。
孟和记者交谈的时候，手上拿着一本名为《仆人管理（ServantManagement）》的书，孟说，他下一步有意在中国引入这本书。
有很多西方经典的管理思想已经在中国流行：意大利人VilfredoPareto的80／20理论，EdwardsDeming的全面质量管理，拿破仑．希尔（NapoleonHill）的成功学理论，StephenCovey的“十一个成功人士的习惯”。可以肯定的是：中国的西方管理书籍和西方管理思想会越来越多，但需要仔细考虑的是，西方思想究竟是否适合中国，哪些适合中国，如何落地生根。
彼得．圣吉：管理学大师，国际组织学习协会（SocietyforOrganizationalLearning，简称SoL）的创始人和主席，麻省理工学院的博士。著作包括《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》（1990年），《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》（1999年3月）等等。其中，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
为你地学习型组织下个定义？
步骤一：假如我在学习型组织中工作-----
目的
当你碰到学习型组织时，你怎么知道那是学习型组织？你怎么衡量你的进步？你无法从别人为你的目标所下的定义中，得到什么帮助。这个练习会帮助你创造出自己的定义。
想像你已经在一个你希望塑造的学习型组织中工作（或是[有品质的]、[理想的]或[伟大的]组织。
在纸上或电脑中回答下列问题：
帮助这个新组织蓬勃发展的是哪些政策、事件或行为？
组织中的人们表现出什么样的行为？他们和外界如何互动？
这个理想的组织和你现在的组织有什么差别？
假装你已经身在这样的组织中，以现在式写下简短的答案。（例如写[大家都渴望来上班]，而不是[大家将会比较渴望来上班]，）答案要具体，举出例子、形象、可能性、以及你想到的各个细节。
步骤二：弄清定义
你可能想知道其他人怎么看待学习型组织。在下列清单中，选出任何符合你的学习型组织面貌的定义，并且把它加在你自己的清单上（也可以在过程中对定义加以修改）。
在学习型组织中------
人们觉得他们所做的事情，无论对自己或是对世界都很重要。
组织中每个人都有所发展、成长、或能提高创造能力。
大家集合起来的智慧要高于每个人各自作战的表现。假如你希望完成真正创造性的工作，你会要求团队来完成任务，而不是让一个人独立完成 。
大家愈愈了解组织中潜藏的知识基础，尤其是员工心智中蕴藏的知识。
企业的愿景是从各个阶层中产生出来。最高主管的责任是好好管理这个流程，因此新的愿景会变成大家共同的愿景。
公司会让员工明白组织中每个阶层所发生的事情，因此员工了解自己的行为会如何影响到其他人。
人们觉得可以自由质疑其他人（及他们自己）的假设和偏见，组织中牢不可破的金科玉律或不可碰触的话题寥寥无几。
人们把彼此当成工作伙伴，无论地位高下，大家在交谈和工作时都彼此尊重、信任。
人们觉得可以自由实验、冒险，并且公开评估成果，没有人会因为犯错而被解雇。
总而言之，融合了我们及你自己的清单，你可能列出了一张更长的组织特性清单。要
确定你的清单上至少有五个特性，然后为每个特性都标上号码，这样你在下个步骤要提及这些特性时，就会容易多了。
步骤三：学习型组织能为我带来什么------
一个接一个，重新考量人然步骤二中的各个选择（至少花十五分钟作答）：假如我的组织具备那些新特性，结果会发生什么事情？会为组织带来什么？又会为你个人带来什么？
当你回答这个问题的时候，有些要素会特别引起你的注意，把这些要素记下来，多花一些时间在上面。
步骤四：选择最重要的五个特性
根据步骤三的结果，选择你认为对你和组织而言最重要的五个特性。不要担哪个特性看起来比较可信，或是比较容易达成（待会儿再考虑这些问题）。试着把刚刚引发你思考的一些要素摆进去，例如：（这点看起来没错，但是在我们这里绝对不可能这么做）。
为什么要选五项？因为这个数目大得可以有些多样性，但是又小得容易让你记得住。
再看一次你对每个特性的形容，必要时可以重新改写，要确定你的措辞完全吻合你心目中的图像。
步骤五：我们的阻碍是什么
现在，要达到愿景中各个组成要素，你该怎么办，需要克服哪些阻碍？例如，假如你写的是：[人们把彼此当成工作伙伴]，你可能会觉得你组织需要重新设计升迁制度。为了要达到这个目标，你们需要具备哪些新的技能和观念？
想到要克服重重险阻，可能把你吓坏了，尽管如此，写下你初步的想法。你面临的阻碍是什么？说明每个重点。
步骤六：假如------，我会知道我们正在进步
现在，逐一考量这五个主要目标以及你描述的每个阻碍，为每一组订出一个或多个[指标]。指标代表的是一些迹象或症状，当发生这些迹象或症状时，就表示你们已经有一些进展了。
学习型组织的共同真谛
当世界更为息息相关且复杂多变时，只有加强学习能力，才能适应种种变化。未来真正出色的企业，将是能够设法使企业各阶层人员全心投入、并有能力不断学习的企业。
彼得·圣吉认为，使我们朝向学习型组织迈进的，还有其它更深层的社会动力，这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从“工具性”工作（工作为达到目的之手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。学习型组织即是顺应这个过程，让企业员工体验到工作中生命的意义。通过学习，我们重新创造自我，我们能够做到从未做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。这就是学习型组织的真谛，也是学习型企业的真谛。对这样的企业而言，单是适应与生存是不能满足它的，必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在企业内，由工作中活出生命的意义来。
在彼得·圣吉“学习型组织”管理技术中，最特殊的是它“整体动态搭配”的能力，核心是强调系统思考。对企业而言，最最根本的是其成长与稳定的搭配，这来自于企业中个人与群体间的搭配、企业内各部门活动间的搭配、现在与未来活动与资源间的搭配、理想与现实间的搭配等等。说起来很容易，做起来却非常困难，尤其是当组织企业变动速度加快时，整体动态搭配更是不容易。
第五项修炼介绍的系统思考工具，是为了了解动态性复杂问题而特别设计的。管理者的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，因而看不见事件背后的结构和行为变化形态，这些工具帮助我们发解惯用的解决办法为什幺无效，以及效果较高的杠杆点可能存在于什幺地方。
简单来说，我们可以想象一下，几个人蒙眼以弹簧相连向前进，如果前进的速度较慢、路线也平的话大概还好，但是如果想要快速前进或是路线弯曲起伏，那幺协调搭配就非常之困难，而且很容易拉来拉去产生内部振动，而引起连锁反应，自己把自己拉垮。这个时候，就需要非常好的整体搭配能力以及练习此种能力的方法与工具。当行动与结果有时间上的滞延时，就需要动态搭配，动态搭配远较静态搭配复杂，有些企业活动所需的前置时间或是一系列后果出现的时间经常长达数年之久，这时组织搭配就更加困难，偏偏组织又无法像特技高手那样有反复实验练习的机会和场所。学习型组织的五项修炼技术方法就可以帮助我们学习此一高难度的整体搭配工作。学习型组织的五项修炼，每一项对于学习型组织而言都是不可或缺的，彼此间也都是相互搭配的，其中以系统思考修炼为核心。我们认为圣吉所提出的其它四项修炼，大概可由成长与稳定两方面看，其一是一种向上和创造性的拉力，使组织与其成员不断创造其未来而成长，而“自我超越”与“建立共同远景”这两项修炼即属于此。其二是经由“改善心智模式”的技术，来建立以系统思考为基础的组织学习实验室，以增进组织得以稳健地成长，这两方面的结合使得以稳定与成长兼顾。 柯莱恩与桑德斯认为，学习型组织的建立与发展具有以下十个步骤：
步骤一：
评估组织的学习文化
要建立一个学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱莱恩与桑德斯提出三十六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：
在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果。
组织能为解决问题与学习而计划。
组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的。
人们对于组织怀有远景并且能去适应工作型态。
组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者。
了解自己与他们的学习型态籍以促进沟通和组织的学习。
步骤二：
增进组织的积极性
柯莱恩与桑德斯以伊索寓言中人们所熟悉的“北风与太阳”的故事为例，说明当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。
步骤三：
在工作场所能安然的思考
安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件。
共识的结构：组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。
教育：促进成员接受教育，并且支持他们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。
解决问题的能力：将解决问题当作是一种生活方式。
步骤四：
奖励冒险
每一项新的危机都有是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。
步骤五：
协助成员成为彼此的学习资源
组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。
步骤六：
运用学习能力到工作上
在工作场所中，成功的学习具有三种特质：学习须与工作相结合：学习须具有启发性；学习亦即发现。
步骤五：
描绘组织的远景
在组织中需能清楚的描绘出其未来的发展远景，以作为成员共同努力的方向与目标。而组织的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。
步骤八
将组织的远景溶入生活
学习型组织深受行动理论的影响，强调将组织的远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。
步骤九：
连结系统
学习型组织强调思考，柯莱恩与桑德斯认为组织可朝历史记忆、目标、规则、继续进步、反馈、组织中的人员行为等六个方向建立其系统理论。
步骤十：
明示组织未来努力的方向
将上述所有的步骤放在一起彻底实行，并接受任何挑战的机会。同时对于组织未来的发展有明确的方向。
经由上述的探讨，可以发现若要创造出一个现代化的学习型组织，则在组织中，则在组织中至少需建立起“工作学习化、学习工作化”的观念与作法。
学习性组织的含义管理和评估
学习型组织不是一夜之间就能建成的。成功来自各种因素；努力培养的学习态度、责任感和精心设计的管理过程，这些都是逐步形成的。建立学习型组织的第一步，就是要营造出一种利于学习的环境氛围。阿那罗格设备公司、查帕罗钢铁公司、施乐、通用电器和其他一些公司，都为我们提供了启发性的实例。
学习型组织的含义、管理和评估
在这里，人们不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果；在这里，人们可以培养新的扩张性的思维方式；在这里，人们可以释放出他们郁结已久的激情；在这里，
人们可以不断学会如何在一起学习。
经理人员怎样才能知道企业已经成为了学习型组织？
在人们行为的改变上有什么具体的要求？需要采取哪些政策和方案？企业如何才能从一种状态转向另一种状态？
第一是学习型组织的含义问题。我们需要一个令人信服的有关学习型组织的定义，这个定义必须是可操作的和易于应用的
第二是管理问题。我们需要为实践树立更为清楚的指导原则，这些原则应该更多地给我们以实际可行的指导，而不只是定出一些很高的目标。
第三是有关评估的问题。学习的过程需要伴随行为的改变。新的知识转变为自身新的行为方式，积极地管理其学习过程。
系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从自己过去实践中学习、从他人的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。独特的思维方式、管理工具和行为方式。
系统地解决问题
1、在问题的调查方面主要依靠科学方法，而不是靠无目标的猜测[如戴明提出的‘pdca[计划、执行、检查、改进]’循环，其他人也提出了‘假设检验’等抽样技术]。
2、在制定决策时坚持以事实资料而非假定条件为基础（这被质量工作者称为‘以事实为基础的管理’）
3、利用简单的统计工具来组织资料并推出结论（如矩形图、帕累托表、相关性表、因果图等）。
文章不错，但实在是意料之中的事了。
哈哈，“搁浅中国“不够准确，应该是“触礁中国“。在国外，我想才是“搁浅美国“。
[此贴子已经被作者于2003-5-17 21:50:40编辑过]
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