重振员工进取心
裴聚禄（Mr.NiallFitzGerald）女士们先生们，早上好！今天我将谈谈我们是如何激励员工重振进取心，如何围绕顾客和品牌这样的原始根基而积极进取的。
联合利华的战略改变在20世纪60年代和70年代，联合利华陷入追求纵横整合进行扩张的路子，我们拥有自己的广告公司、市场研究机构，还涉足包装运输等各行业。扩张的最初战略设想，原本是为了更好地支持客户业务，但是发展下去，我们的使命变得不再那么清晰，联合利华成了一个混合企业，偏离了我们企业的最初宗旨。
联合利华决策层在20世纪80年代早期就意识到这点，我们必须回到专注的行业战略上面，也就是"核心战略"。截至1997年，我们退出化学行业后，涉足的行业精简成三个：食品、家庭护理用品和个人护理用品。
这期间，在价值创造四个层次中，我们在以下三个方面的表现得以成功地改善：运营利润、资金效率和资金成本。注重运营利润并非偶然，我们相信，要维持价值创造，首先必然要改善赢利能力，也就是我们所称的"赢得增长的权利"。然而，我们也知道必须将我们的表现提升到价值创造的第四个层次---潜在的销售增长。
增长之路这个战略的基础是要专注于少数的领先品牌。因为这样可以给这些品牌提供超常增长所需的资源，同时也简化了经营。复杂性往往是良好业绩的敌人。这样我们有了一个明晰的战略，而开明清晰的沟通和热情的投入则是确保战略形成持续发展的基本因素。
上图是我们内部的增长战略图标。
它已经被用于机构上上下下清晰地传达一系列战略行动。在联合利华的全球所有业务机构你都可以看到它。我每到一个营运机构，都希望能够看到这个图标，希望围绕这些行动范围讨论商业计划。这不是什么神丹妙药，只是我们的做事方式---而在商业原则上也没有什么可以讨价还价的。
那我们从中获得什么呢？我们拥有贴近顾客，并且处于上升势头的强势品牌。但是，只有经过彻底的企业文化变革，这个局面才能得到维持。完成这种变革是最为棘手的任务。因此，接下来我谈谈这方面将进行的计划。
我们的管理队伍素以学院派作风著称，他们具有严密的分析能力，执行事务时一丝不苟。随着我们增长战略的发展，我们希望大家能表现出多一点冲劲，多一点弹性，权力下放多一点，职权责任的落实好一些。
在这里，我们希望强调决策反应的速度。就像科林·鲍威尔曾经说过："在你做出决定之前，你至少需要掌握相关情况的40％，但不要超过70％。一旦超过70％，恐怕你的决策已经太迟了。"这告诫我们，既要重视决策反应的速度和市场的教训，也要意识到形成洞察力的重要性，不能一味追求百分之百的确定性。
领导阶层这决定了我们在实施增长战略中要做出一些变革，在此我愿意与诸位分享我个人的看法：
首先，要以共同的企业蓝图作为激励的动力。其次，你应该反省常规的做事方式，承认这种方式在过去曾发挥重要作用，但不足以应付未来的挑战。第三，创造增长的空间，无论是品牌还是人才。
对我来说关键字就是"真实、信任和团队"。接下来是要做到"紧中有松"。这就是说要绝对清晰地描绘出业务战略架构和价值，在保证不至于产生实现目标的偏差之外，可以放手采取一切能够提高效率的手段去实施战略。最后，不过也是最重要的，要富有激情和情感。
那么，我们在联合利华又是如何重振进取心呢？
我们的管理人员首先经受了一场严酷的考验。我们先选出其中40位级别最高的领导人，相应地，选取那些曾带领企业快速增长的世界
级领导人的模范样本，将这40位领导人与他们对号入座。这样，我们从中形成了适合我们战略和目标的"领导人增长档案"所需的个性和技巧。我们发现这40位领导人中只有6个人展现出他们对应角色在维持高增长上表现的行为。
随后，我们在前250名领导人中进行"强行排位"，区分哪些人员需要帮助其改善表现，哪些需要离开。在2002年，我们在前1000名领导人中施行这个方案。同时，我们也通过兼并收购和外来招聘丰富我们的人才储备。
我们同时也衡量组织的设计，确保组织结构能符合新的战略目标。而我们的报酬体系也随之相应调整，与业绩的优劣严格挂钩，杰出的表现将获得额外的报酬。
（作者为联合利华总裁，本文是他于3月15日在高盛首席投资官会议上的演讲。）
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